環保優勢意識（9）

　　低成本家具生產巨頭宜家家居投入了大量資源追蹤所有的產品來源，尤其是木材。公司設定了很高的目標：絕不購買有高度保護價值的林區的木材，絕不購買非法採伐的木材，並且逐步轉向只購買那些通過認證的可持續採伐林區的木材。

　　宜家是否對發生在自己業務範圍之外的事情負起了太多的責任呢？畢竟，宜家家居並不直接購買木材，而是只購買用木材做成的家具。但是，宜家的高管並不這麼看。他們相信這正是顧客對他們的期望。

　　在瑞士哥爾特金登宜家公司明亮的開放式辦公室裡，宜家家居森林事務主管古德蒙德R26;沃爾佈裡奇（Gudmond Vollbrecht）告訴我們他的團隊是如何創造價值的：“我們的森林事務員（共18名）每年在外出差多達140天，親自視察家具和木材供應商的狀況。”沃爾佈裡奇表示，這種昂貴而大範圍的努力並不只是為了做正確的事。“如果我們無法發現商業價值並將其列入商務議程，我們就失敗了。我們發現了解供應鍊是檢查業務的好辦法，同時，也能更好地了解我們的業務。”由於努力追蹤，宜家提高了效率並且找到了避開中間人的方法。宜家公司一直以能給熱切的消費者提供價格合理的產品而自豪，對他們來說，這種成本上的進步是重要的戰略成就。

　　宜家已經認識到其上遊供應鍊不僅僅是一個風險的來源，與之類似，其他的公司也發現了價值鍊下遊存在的機會。例如，惠普公司發現其顧客不知道如何妥善處理打印機的舊硒鼓。他們還發現，一些新公司因為出售再填充硒鼓而崛起，使惠普的銷售滑坡。因此，惠普公司決定不讓顧客自己處理舊硒鼓，而是推出了非常成功的回收和再利用業務。

　　打印機是惠普的拳頭業務，如今，再填充硒鼓已經成為一個高利潤、產值上億美元的業務，每年大約有1 100萬硒鼓被重新利用。從1991年來，超過8 000萬硒鼓被回收利用。更重要的是，如果惠普不創建這個“地球夥伴”（Planet Partners）回收再生項目，其他公司就會做這件事。起初，考慮產品的整個生命週期是一個防禦行動，但是這種防禦卻證明也是一種很好的進攻——一個帶來高額利潤的成功案例。

　　宜家、惠普以及其他的精明企業在整個價值鍊上尋找機遇。這種對生命週期的思考方式產生了改進產品和生產流程的靈感。它同樣幫助管理者更好地了解他們的業務，並抓住價值鍊任一環上所發現的價值。

　　從高層做起

　　很多時候，尋找環保優勢要求來自公司各個階層的廣泛努力，但是真正的環保努力卻是從高層開始的。我們所認定的每一家潮流駕馭者都告訴我們，來自最高層的決心是成功的關鍵，也是使中層經理和一線員工投入環保事業這一挑戰中來的唯一方法。如果沒有首席執行官的要求，英國石油煉油廠的廠長如何能主動降低排放？如果沒有最高層的指令，3M的產品經理怎麼能等待數年之久才讓強力即時貼上市？

　　

本文摘自《從綠到金》

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　　 2001 年聖誕前的幾週，荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬台 PlayStation 遊戲機。是什麼令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？貿易戰？還是針對暴力視頻遊戲的禁運？答案是，在遊戲控制器的電線中發現了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“镉”。為解決這個“小小的”環保問題，索尼付出了超過了 1.3 億美元的代價。
　　遭受過類似經歷的，並不只是索尼一家。但索尼的經歷突出的表明：即便是最好的企業也會出乎預料地遇到環保問題。它並不是可有可無的附加議題，而是會令企業實實在在地付出經濟上的代價。聰明的企業會通過對環保挑戰的戰略管理取得競争優勢。
　　本書探讨的正是每一個企業高管在應對企業與社會所面臨的環保挑戰時，所必須了解的一切。丹尼爾和安德魯以多年的經驗和對全球數百位企業領導人的採訪為基礎，介紹了企業如何通過將環保思維融入其企業戰略，以創出源源不絕的價值——削減成本，降低風險，增加收入，並建立強有力的品牌。
　　兩位作者也提供了明確的建議，通過世界各大企業在這方面的成功和失敗，對企業的“從綠到金”之路提供了切實的工具和方法。