這個命令使品牌經理們空守著一個潛在的熱銷商品，卻無法上市。他們請求產品研發人員再開發一種不需要VOC溶劑的粘膠。經過漫長的6年之後，2003年，3M公司推出的“超強即時貼”取得了巨大成功，銷售額達數百萬美元。
3M對這6年等待所失去的機會成本一直保守秘密，但是從即時貼的業務規模來看，我們相信3M為了堅持不使用有毒溶劑的承諾，放棄了數千萬美元的收入。然而現在，當我們問及這種選擇是否值得時，3M的高管們回答“當然”，部分原因在於，他們看待收益的方式和其他公司截然不同。
在作出這個決定時，3M計算了使用溶劑的“總成本”，其中包括一些難以衡量但卻非常重要的花費。通過信守他們不使用有毒溶劑的承諾，著眼於戰略時段而不是短期的考慮，3M降低了新的空氣污染法規對他們的影響，削減了監督和遵循法規的成本，降低了被美國環保署和地方政府罰款的危險。同時，3M告訴其顧客、企業所在地、監管機構以及非政府組織，他們對於減少自己的環境足迹非常認真。這個決策同樣向員工表明3M重視安全勝於利潤，進而大幅提高了員工忠誠度。
正如3M的副總裁凱西R26;裡德所說的，考慮到這些無形收益，使用有害溶劑型產品的成本實在太高了。當然德西蒙並不知道不使用有毒溶劑的規定使產品的銷售推遲了6年之久，但是他顯然知道這樣的選擇肯定是有代價的。
環保成本計算
在大多數公司裡，沒有人真正了解環保問題到底花費了多少成本，或者一個操作方面的改變對收益究竟有多大幫助。問題在於，這些相關成本可能會分散在各個部門，或者隐藏在日常管理費用當中。一些公司已經開始著手揭開這些通常無法細算的成本。把環保支出獨立區分出來的做法有助於厘清產品或流程的全部成本。
美國東北公用事業公司（Northeast Utilities）的環保團隊做得更徹底。當他們幫助解決線路操作方面的環保問題時，他們不僅計算節省下來的成本，同時還計算節約下來的管理時間，減輕的監管壓力，以及其他的間接成本。到年底，他們會把節省下來的成本制成表格，發佈一份叫做“節省贏利”的報告，展現這些節省對於公司的價值。
最終，不使用有毒溶劑的解決方案也對長期的財務收益產生了正面的影響。生產即時貼的廠長瓦萊麗R26;楊（Valerie Young）表示：“無溶劑技術將成本減少了一半，卻使生產速度提高了一倍。”由於省去了對有毒溶劑進行特殊處理的步驟，工廠加快了運作，並消除了一些嚴重的健康風險。
本文摘自《從綠到金》
2001 年聖誕前的幾週，荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬台 PlayStation 遊戲機。是什麼令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？貿易戰？還是針對暴力視頻遊戲的禁運？答案是，在遊戲控制器的電線中發現了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“镉”。為解決這個“小小的”環保問題，索尼付出了超過了 1.3 億美元的代價。
遭受過類似經歷的，並不只是索尼一家。但索尼的經歷突出的表明：即便是最好的企業也會出乎預料地遇到環保問題。它並不是可有可無的附加議題，而是會令企業實實在在地付出經濟上的代價。聰明的企業會通過對環保挑戰的戰略管理取得競争優勢。
本書探讨的正是每一個企業高管在應對企業與社會所面臨的環保挑戰時，所必須了解的一切。丹尼爾和安德魯以多年的經驗和對全球數百位企業領導人的採訪為基礎，介紹了企業如何通過將環保思維融入其企業戰略，以創出源源不絕的價值——削減成本，降低風險，增加收入，並建立強有力的品牌。
兩位作者也提供了明確的建議，通過世界各大企業在這方面的成功和失敗，對企業的“從綠到金”之路提供了切實的工具和方法。