環保優勢意識（2）

　　潮流駕馭者從宏觀角度思考以下問題：   

　　（1）投資和決策的時間跨度

　　（2）投資的整體潛在報酬，包括難以衡量的無形收益

　　（3）為整個生產鍊增值的可能性

從高層做起。我們發現，任何一家善於利用環保優勢的公司都是從最高層就致力於環保思維。

　　採用“阿波羅13號”原則——沒有“失敗”這個選項。在一些頂尖企業中，管理層設定大膽的環保目標以及看似不可能完成的任務，並且拒絕接受失敗。

　　承認感覺就是事實。頂尖企業知道，非政府組織、員工、客戶、企業所在地和其他利益相關方對於公司環保績效和名譽的感覺，可能比事實更加重要。

　　做正確的事。我們一次又一次地發現，潮流駕馭者是根據關愛環境等核心價值作出選擇，即使這種選擇在短時間内可能不劃算。

關註森林（整體），而非樹木（局部）

　　如果迪克R26;福斯佈裡固守傳統的跳高技巧，他可能永遠都無法獲得奧運金牌。然而，福斯佈裡首先看到了大問題（越過橫桿），然後反過來推理，找到了解決問題的最好方法。他把註意力集中在整體，找到了戰略優勢。潮流駕馭者也會做同樣的事。的確，很多商業書籍都推行宏觀思維方式，但是環保觀點需要把這種思維向新的方向更進一步。畢竟，自然界涵蓋的範圍相當廣泛。

　　在把環保考慮納入戰略思考中時，潮流駕馭者在三個關鍵的方向會從大處著眼。他們同時從短期和長期兩方面來考慮問題。相比其他公司，他們從更宏觀的角度來計算收益，而且加入了更多無形成本及收益的考慮。他們不讓傳統的疆界來限制他們的視野，而是搜索整個價值鍊，尋找提高收益的方法。

　　時間：戰略時段

　　潮流駕馭者會考慮短期財務影響，但他們在作重大決策時卻對季度財務報告不予理會。因為他們知道，股東價值最大化與季度利潤最大化是兩回事。並且他們認識到，要想對一些問題（包括很多環保挑戰）作出合理分析，需要較長的時間。

　　企業時時都在作出長期經營決策。他們在產品研發方面投入數百萬的財力，即使未來的回報並不確定。他們進入回報不明確的新市場，例如中國和印度，期望業務迅速發展。他們投資於領導力培訓，以培養“後備精英”作為未來領導人的儲備。環保優勢意識也需要企業對環保戰略採取同樣的長期眼光。

　　

本文摘自《從綠到金》

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　　 2001 年聖誕前的幾週，荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬台 PlayStation 遊戲機。是什麼令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？貿易戰？還是針對暴力視頻遊戲的禁運？答案是，在遊戲控制器的電線中發現了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“镉”。為解決這個“小小的”環保問題，索尼付出了超過了 1.3 億美元的代價。
　　遭受過類似經歷的，並不只是索尼一家。但索尼的經歷突出的表明：即便是最好的企業也會出乎預料地遇到環保問題。它並不是可有可無的附加議題，而是會令企業實實在在地付出經濟上的代價。聰明的企業會通過對環保挑戰的戰略管理取得競争優勢。
　　本書探讨的正是每一個企業高管在應對企業與社會所面臨的環保挑戰時，所必須了解的一切。丹尼爾和安德魯以多年的經驗和對全球數百位企業領導人的採訪為基礎，介紹了企業如何通過將環保思維融入其企業戰略，以創出源源不絕的價值——削減成本，降低風險，增加收入，並建立強有力的品牌。
　　兩位作者也提供了明確的建議，通過世界各大企業在這方面的成功和失敗，對企業的“從綠到金”之路提供了切實的工具和方法。