在家樂氏事件之後的幾天，我們走訪了麥當勞的高層經理。我們發現麥當勞的高層已經開發了發現並降低品牌風險的策略，因為品牌是迄今為止該公司最有價值的資產。為了保護這一無形資產高達數百億美元的超級品牌，他們努力降低意外的商業風險，包括環保風險。多年來面對從垃圾、包裝到瘋牛病等壓力，麥當勞決定走在變化之前。
通過一個“預期風險管理”流程，公司研究環境和社會潮流，從而發現業務的潛在危險。早些時候，他們關註的一個新威脅就是當時還不明確的電池中含汞的問題。麥當勞經過計算發現這個問題風險很高，但是改變的成本卻很低。因此在家樂氏的意外事件發生之前幾年，麥當勞運用它的市場影響力對供應商施加壓力，讓他們去尋找替代品。到後來，美國一些州開始對靠近食品的玩具中的汞進行監管的時候，麥當勞早已作好準備。這些電池從來沒有成為代價高昂、毀壞品牌聲譽的問題，因為公司早已系統化地發現並規避了風險。
沒有發生問題是一種奇特的成功。麥當勞的社會責任總監鮑勃R26;蘭傑特（Bob Langert）告訴我們：“我為我們所做的一切感到自豪，但是沒有人知道這些。”不過我們確定，這正是股東們所期望的。
建立信任銀行
對於鮑勃R26;蘭傑特和麥當勞團隊來說，風險管理已經不僅僅是潛在損失控制了。“如果你沒有做正確的事，風險肯定會來臨，”蘭傑特說，“但是從潛在收益來講，就是與客戶建立一個‘信任銀行’。信任很難獲得，卻很容易喪失……你努力得越多，就越能建立品牌忠誠度。我深信，這裡潛藏著真正的機會。”
在風險到來之前發現它
奧普拉R26;溫弗瑞擁有影響市場的強大力量。她可以讓一本毫不起眼的書成為最暢銷書。在她的建議下，數百萬人改變了他們的消費模式。1996年，奧普拉在她的節目中採訪了一位素食主義者，並宣稱，聽了那位素食主義者的話之後，她 “馬上不想吃漢堡”了。牛肉的價格在第二天暴跌了10%。
商業風險以最離譜的方式到來。對於牛肉生產者和類似麥當勞這樣的漢堡店來說，“奧普拉事件”簡直就是飛來橫禍，令人莫名其妙。然而，這真的是無法預測的嗎？未必如此。徵兆到處都是，奧普拉只是為她的觀衆作了個總結而已。
聰明的企業使用各種方法來發現風險，即使是很難發現的風險也不放過。殼牌利用遠景規劃法描繪出可能的未來。宜家家居對供應鍊進行了徹底的考察。麥當勞則讓高管進行經常性的風險探讨。
本文摘自《從綠到金》
2001 年聖誕前的幾週，荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬台 PlayStation 遊戲機。是什麼令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？貿易戰？還是針對暴力視頻遊戲的禁運？答案是，在遊戲控制器的電線中發現了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“镉”。為解決這個“小小的”環保問題，索尼付出了超過了 1.3 億美元的代價。
遭受過類似經歷的，並不只是索尼一家。但索尼的經歷突出的表明：即便是最好的企業也會出乎預料地遇到環保問題。它並不是可有可無的附加議題，而是會令企業實實在在地付出經濟上的代價。聰明的企業會通過對環保挑戰的戰略管理取得競争優勢。
本書探讨的正是每一個企業高管在應對企業與社會所面臨的環保挑戰時，所必須了解的一切。丹尼爾和安德魯以多年的經驗和對全球數百位企業領導人的採訪為基礎，介紹了企業如何通過將環保思維融入其企業戰略，以創出源源不絕的價值——削減成本，降低風險，增加收入，並建立強有力的品牌。
兩位作者也提供了明確的建議，通過世界各大企業在這方面的成功和失敗，對企業的“從綠到金”之路提供了切實的工具和方法。