直接處理這些問題的公司可以節約不少成本。15年前，家具制造商赫曼米勒運送到填埋場的垃圾有4 100萬磅（約合1 860萬公斤），而現在只有500萬磅（約合227萬公斤）。在回收和減少廢棄物方面的積極努力，每年為公司節省100萬美元以上。
公司為了符合監管要求而採取的任何行為都能幫助降低運營成本並加快產品上市速度。舉例說明，建立新廠需要取得無數的許可證。使用某種化學物質或者污染排放超過了某個限度還要申請額外的許可。潮流駕馭者密切地關註這些限度，並想盡辦法符合監管要求。必要時，他們會重新設計產品和流程來達到這一目標。從環保費用的角度來審視業務，將會幫助公司找到新的、成本更低、更快的運營方法。
策略3：價值鍊環保效益——降低上下遊成本
制鞋業是一個令人難以置信的有毒行業。除了原材料本身，用於黏合的膠也是由一些已知對心髒、呼吸和神經系統有害的化學物質制成的。一雙跑鞋不足以把你送進醫院，但是工廠裡的工人卻面對著切實的健康風險。
天木藍公司深信，需要對依賴有毒物質的傳統工業進行重新思考，這使它成為第一家嘗試將新型水基膠用在非運動類鞋上的公司（耐克和其他制造商在運動鞋上已經邁出了環保步伐）。作出這個改變需要天木藍公司與其亞洲供應商緊密合作。
通常的觀點是，天木藍的“去毒計劃”將使供應商增加很多成本，而且在測試階段花費還要更多，因為新型粘膠由於沒有達到規模效應而價格更高。但是長期來看，天木藍估計這個流程對生意至少不會帶來更多花費，並且對整個價值鍊來說能節約成本。原因是：水基膠使供應商省下了幾乎所有需要用於處理有毒材料的錢，包括處置廢棄物、保險和培訓。結果，在測試過程中生產成本就已經降低了，因為水基膠只需要用一層，而不是兩層，而且上膠設備也不像以往那樣需要頻繁清洗，因此供應商的生產線不必中斷，可以工作得更久。這項改變同時節省了人力和時間。但是天木藍在今後的發展中能夠分享供應商節約的成本嗎？這就是“從綠到金”第三項策略的挑戰。
很顯然，這並不容易。如果天木藍發現連讓供應商分享所節約的資金都很難，那麼設想一下，如果請顧客也這麼做，結果如何自然是不言而喻。試舉一個杜邦在汽車烤漆方面創新的例子。克萊斯勒公司正在測試杜邦的SuperSolids新技術，這項技術可以減少烤漆程序中高達80%的有毒氣體排放。據杜邦估算，這項技術可以使汽車公司的每個生產廠每年在排放控制設備和運作成本上節約2 000萬美元。對於這些節省的成本，杜邦能分一杯羹嗎？恐怕不行，但是長期來看，杜邦可以贏得更多的市場份額，獲得新的收益。
本文摘自《從綠到金》
2001 年聖誕前的幾週，荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬台 PlayStation 遊戲機。是什麼令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？貿易戰？還是針對暴力視頻遊戲的禁運？答案是，在遊戲控制器的電線中發現了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“镉”。為解決這個“小小的”環保問題，索尼付出了超過了 1.3 億美元的代價。
遭受過類似經歷的，並不只是索尼一家。但索尼的經歷突出的表明：即便是最好的企業也會出乎預料地遇到環保問題。它並不是可有可無的附加議題，而是會令企業實實在在地付出經濟上的代價。聰明的企業會通過對環保挑戰的戰略管理取得競争優勢。
本書探讨的正是每一個企業高管在應對企業與社會所面臨的環保挑戰時，所必須了解的一切。丹尼爾和安德魯以多年的經驗和對全球數百位企業領導人的採訪為基礎，介紹了企業如何通過將環保思維融入其企業戰略，以創出源源不絕的價值——削減成本，降低風險，增加收入，並建立強有力的品牌。
兩位作者也提供了明確的建議，通過世界各大企業在這方面的成功和失敗，對企業的“從綠到金”之路提供了切實的工具和方法。