數字技術同樣能在“工廠大門”外為環保效益創造新的機會。通過在網上給購買者和銷售者牽線，互聯網降低了尋找成本並創造了原本不可能存在的市場。不斷增多的廢棄物交換網站幫助企業“封閉資源回路”，並且為他們的工業副產品找到了顧客。
聯邦快遞金考的環境事務總監拉裡R26;羅傑羅（Larry Rogero）對公司在環保效益方面的努力似乎並不在意，他說：“大家都在做這件事，所以這算不上什麼創新。”但是我們並不這麼認為，並不是所有的企業都在尋找這種簡單的節能技術，很少有企業會改造1 000個站點。聯邦快遞金考切實推行環保舉措，作出了實際的改變，在環保方面取得長足進展，並且節省了成本。
節省成本有多重要？
當我們與3M的高層會談時，有一個問題困擾著我們。3M公司的淨利潤和運營利潤與30年前差不多。
那為什麼我們沒有看到通過獲得環保效益節省下來的數十億美元反映在公司的利潤上呢？3M的回答恰恰顯示了3P計劃對於他們的公司有多麼重要。3M公司在很多高度競争、利潤越來越低的領域運營。據凱西R26;裡德所說，不斷地尋找降低成本的辦法，“使我們保持競争力，從而能夠繼續在業界立足”。
艱難的利弊權衡
獲得環保效益有時候也要付出代價。在環境的某一個層面減少廢棄物可能會在其他方面帶來問題。瑞士的一個小型制造商羅能紡織品（Rohner Textil），設計了一個封閉的水循環系統，來對這項寶貴的自然資源進行循環利用。由於瑞士水價高昂，工廠預計會節約一大筆錢。但是公司很快發現，這套新系統顯著地增加了能源消耗，結果並沒有節約任何成本，於是首席執行官阿爾賓R26;凱林（Albin Kaelin）停止了這項計劃。
環保問題有時候也會與社會方面的考慮相沖突。可口可樂在印度曾經面臨強烈的公衆抗議，因為它的產品中發現了微量的殘留殺蟲劑。經過仔細研究，可口可樂發現這些殘留來自公司從當地購買的蔗糖。對這個問題，一個解決方案就是從國外進口蔗糖，但是這就意味著印度本地的蔗農將要失去收入和工作。最後，可口可樂繼續從印度農民手中收購蔗糖，並且自己承擔了額外的淨化費用。
以上案例告訴我們：在啟動新的環保效益議案，或者採取快速行動降低環境影響之前，先要審視一下意外的負面後果。
本文摘自《從綠到金》
2001 年聖誕前的幾週，荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬台 PlayStation 遊戲機。是什麼令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？貿易戰？還是針對暴力視頻遊戲的禁運？答案是，在遊戲控制器的電線中發現了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“镉”。為解決這個“小小的”環保問題，索尼付出了超過了 1.3 億美元的代價。
遭受過類似經歷的，並不只是索尼一家。但索尼的經歷突出的表明：即便是最好的企業也會出乎預料地遇到環保問題。它並不是可有可無的附加議題，而是會令企業實實在在地付出經濟上的代價。聰明的企業會通過對環保挑戰的戰略管理取得競争優勢。
本書探讨的正是每一個企業高管在應對企業與社會所面臨的環保挑戰時，所必須了解的一切。丹尼爾和安德魯以多年的經驗和對全球數百位企業領導人的採訪為基礎，介紹了企業如何通過將環保思維融入其企業戰略，以創出源源不絕的價值——削減成本，降低風險，增加收入，並建立強有力的品牌。
兩位作者也提供了明確的建議，通過世界各大企業在這方面的成功和失敗，對企業的“從綠到金”之路提供了切實的工具和方法。