從傳統的角度來看，今天的世界幾乎無從辨認。20年前由哈佛商學院教授邁克爾R26;波特提出的“五種競争力”模型仍很重要，而代表這些力量的參與者也依然勢力強大。但是，競争的性質和殘酷性都已發生了變化，因此企業戰略必須更新以跟上形勢。以環保為導向的利益相關方提出關於各種議題的尖銳問題，能夠極大影響企業的未來。現在，跟蹤範圍更廣的參與者的動向是極為必要的。
畫出整個參與者圖開始看起來可能很難，但是可以從簡單入手。對於每個類別，坐在參與者的位置上提問：誰是重要的利益相關方組織或個體？然後深入挖掘：哪些非政府組織專門關註你所在行業和企業？對於環境問題，競争對手有何舉措？你知道自己的員工對公司的環保績效是怎麼看待的嗎？等等。
對各類參與者有了一點了解之後，就應該找出他們可能想要什麼。非政府組織的議程通常很容易探知，只需查看其網站及媒體報道即可，或者直接與他們聯系。他們一般都會告知其優先考慮的問題。而其他團體的議程可能較難得知，但也不是完全不可能。從内部開始是個不壞的主意，如加拿大鋁業集團每年都對員工進行可持續發展議題方面的調查。其過程可能是痛苦的，但是，在接受那些溢美之詞的同時，你也能夠聽取批評意見。
最後，也是最重要的部分，就是詢問企業是否準備好應對任一參與者可能擺到桌面上讨論的問題。在被非政府組織探問某一特定問題，比如公司的產品在使用壽命結束時如何處置的時候，企業會如何回答？企業應如何回答？在一年一度的大型消費類電子產品展覽會（Consumer Electronics Show）上，公司的社會與環保表現受到非政府組織的強烈抗議，以及相關的媒體大幅報道，曾令戴爾公司大感吃驚。一年之後，當非政府組織在公司年度股東大會的會場前傾倒了整車的電子產品時，戴爾已經更有準備了。現在，戴爾定期更新利益相關方示意圖，並密切註意外部關系的狀況。
環保優勢的關鍵
?影響環保戰略的參與者隊伍在人數、廣泛性和力量上都日漸增長。
?每家企業都需要認真關註整個利益相關方的競技場，從構建利益相關方示意圖著手。
?評估不同參與者的影響。但是要小心：你認為最具影響力者可能事實上並非如此。註意不要低估其他各方。
?對每一類別中與自己企業相關的參與者進行系統化檢視。自問：他們想要什麼？企業會作出什麼反應？應作出什麼反應？
?尋找與關鍵參與者建立聯系的機會，即便對方看起來懷有敵意也要如此。
?問題會自行消失的想法只會帶來麻煩。要事先就建立好聯系。
本文摘自《從綠到金》
2001 年聖誕前的幾週，荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬台 PlayStation 遊戲機。是什麼令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？貿易戰？還是針對暴力視頻遊戲的禁運？答案是，在遊戲控制器的電線中發現了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“镉”。為解決這個“小小的”環保問題，索尼付出了超過了 1.3 億美元的代價。
遭受過類似經歷的，並不只是索尼一家。但索尼的經歷突出的表明：即便是最好的企業也會出乎預料地遇到環保問題。它並不是可有可無的附加議題，而是會令企業實實在在地付出經濟上的代價。聰明的企業會通過對環保挑戰的戰略管理取得競争優勢。
本書探讨的正是每一個企業高管在應對企業與社會所面臨的環保挑戰時，所必須了解的一切。丹尼爾和安德魯以多年的經驗和對全球數百位企業領導人的採訪為基礎，介紹了企業如何通過將環保思維融入其企業戰略，以創出源源不絕的價值——削減成本，降低風險，增加收入，並建立強有力的品牌。
兩位作者也提供了明確的建議，通過世界各大企業在這方面的成功和失敗，對企業的“從綠到金”之路提供了切實的工具和方法。