誰推動了綠色浪潮？（23）
荷蘭銀行是最先面對早期壓力並表現優異的企業之一。荷蘭銀行擁有的資產超過5 000億美元，在全世界的銀行中大約排第二十位，它是力圖將環保思維結合到商業之中的真正先驅者。荷蘭銀行的高管提出了赤道原則中的環境問題審核義務，並正在進一步將其廣泛推展。該銀行的可持續發展業務咨詢小組組長安德烈R26;阿巴迪告訴我們：“赤道原則還只是冰山的一角。”
阿巴迪的小組僅建立了數年時間，但它在銀行內的重要程度卻飛速上升。他的團隊被用來評估潛在交易的環保與社會風險，而其中只有一小部分是關於專案融資的。在過去的3年中，每年的交易金額都成倍增長。在最近一年所審核的數百宗交易中，這個小組為20%以上的專案設定了限制，當場否決的占到了15%。荷蘭銀行還在某些自動風險評估工具中加入了檢查和警告標記，以使對環境與社會風險的評估深植流程之中。荷蘭銀行這一深入且意義深遠的投入已獲得了公衆的承認，贏得了世界環境中心（World Environment Center） 2006年度國際企業可持續發展成就金獎。
我們使用這個工具來說明企業開發前瞻性的戰略，以應對不斷增長的來自各種不同利益相關方的壓力。不過這也顯示了世界的變化有多大。在傳統的商業分析中，戰略領域所涉及的是少數關鍵參與者，他們構成了價值鏈——從供應商到顧客，再加上所有者（股東）、規則制定者（監管部門）以及員工。金融服務也需環保化
隨著綠色浪潮席卷金融業，各種規模的借款者都被要求回答若幹問題。即便是小企業，在獲得貸款之前，也必須對接受關於其環境影響的盤問有所預期。
花旗集團的頂層高管也承諾，將甄別對自然生存環境有不利影響的專案，拒絕向違法亂砍濫伐的企業提供貸款，投資可再生能源專案，並報告投資的所有電力專案的溫室氣體排放情況。各對沖基金也開始採取行動，對主要企業的管理和戰略決策施加影響。我們看到這一趨勢迅速波及全球經濟，使資本流管理成為綠色浪潮中的前沿要素。
雖然聽起來簡單，應對所有不同類型的參與者的最佳方式，是採用結構化的對策。在第十一章中，我們將更詳細地
讨論利益相關方戰略，但在此我們先用一個簡單的工具繪出20個關鍵利益相關團體的圖表（見圖5）。
我們使用這個工具來說明企業開發前瞻性的戰略，以應對不斷增長的來自各種不同利益相關方的壓力。不過這也顯示了世界的變化有多大。在傳統的商業分析中，戰略領域所涉及的是少數關鍵參與者，他們構成了價值鏈——從供應商到顧客，再加上所有者（股東）、規則制定者（監管部門）以及員工。
2001 年聖誕前的幾週，荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬台 PlayStation 遊戲機。是什麼令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？貿易戰？還是針對暴力影片遊戲的禁運？答案是，在遊戲控制器的電線中發現了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“镉”。為解決這個“小小的”環保問題，索尼付出了超過了 1.3 億美元的代價。
遭受過類似經歷的，並不只是索尼一家。但索尼的經歷突出的表明：即便是最好的企業也會出乎預料地遇到環保問題。它並不是可有可無的附加議題，而是會令企業實實在在地付出經濟上的代價。聪明的企業會通過對環保挑戰的戰略管理取得競爭優勢。
本書探讨的正是每一個企業高管在應對企業與社會所面臨的環保挑戰時，所必須了解的一切。丹尼爾和安德魯以多年的經驗和對全球數百位企業領導人的採訪為基础，介紹了企業如何通過將環保思維融入其企業戰略，以創出源源不絕的價值——削減成本，降低風險，增加收入，並建立強有力的品牌。
兩位作者也提供了明確的建議，通過世界各大企業在這方面的成功和失敗，對企業的“從綠到金”之路提供了切實的工具和方法。
阿巴迪的小組僅建立了數年時間，但它在銀行內的重要程度卻飛速上升。他的團隊被用來評估潛在交易的環保與社會風險，而其中只有一小部分是關於專案融資的。在過去的3年中，每年的交易金額都成倍增長。在最近一年所審核的數百宗交易中，這個小組為20%以上的專案設定了限制，當場否決的占到了15%。荷蘭銀行還在某些自動風險評估工具中加入了檢查和警告標記，以使對環境與社會風險的評估深植流程之中。荷蘭銀行這一深入且意義深遠的投入已獲得了公衆的承認，贏得了世界環境中心（World Environment Center） 2006年度國際企業可持續發展成就金獎。
我們使用這個工具來說明企業開發前瞻性的戰略，以應對不斷增長的來自各種不同利益相關方的壓力。不過這也顯示了世界的變化有多大。在傳統的商業分析中，戰略領域所涉及的是少數關鍵參與者，他們構成了價值鏈——從供應商到顧客，再加上所有者（股東）、規則制定者（監管部門）以及員工。金融服務也需環保化
隨著綠色浪潮席卷金融業，各種規模的借款者都被要求回答若幹問題。即便是小企業，在獲得貸款之前，也必須對接受關於其環境影響的盤問有所預期。
花旗集團的頂層高管也承諾，將甄別對自然生存環境有不利影響的專案，拒絕向違法亂砍濫伐的企業提供貸款，投資可再生能源專案，並報告投資的所有電力專案的溫室氣體排放情況。各對沖基金也開始採取行動，對主要企業的管理和戰略決策施加影響。我們看到這一趨勢迅速波及全球經濟，使資本流管理成為綠色浪潮中的前沿要素。
雖然聽起來簡單，應對所有不同類型的參與者的最佳方式，是採用結構化的對策。在第十一章中，我們將更詳細地
讨論利益相關方戰略，但在此我們先用一個簡單的工具繪出20個關鍵利益相關團體的圖表（見圖5）。
我們使用這個工具來說明企業開發前瞻性的戰略，以應對不斷增長的來自各種不同利益相關方的壓力。不過這也顯示了世界的變化有多大。在傳統的商業分析中，戰略領域所涉及的是少數關鍵參與者，他們構成了價值鏈——從供應商到顧客，再加上所有者（股東）、規則制定者（監管部門）以及員工。
本文摘自《從綠到金》
2001 年聖誕前的幾週，荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬台 PlayStation 遊戲機。是什麼令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？貿易戰？還是針對暴力影片遊戲的禁運？答案是，在遊戲控制器的電線中發現了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“镉”。為解決這個“小小的”環保問題，索尼付出了超過了 1.3 億美元的代價。遭受過類似經歷的，並不只是索尼一家。但索尼的經歷突出的表明：即便是最好的企業也會出乎預料地遇到環保問題。它並不是可有可無的附加議題，而是會令企業實實在在地付出經濟上的代價。聪明的企業會通過對環保挑戰的戰略管理取得競爭優勢。
本書探讨的正是每一個企業高管在應對企業與社會所面臨的環保挑戰時，所必須了解的一切。丹尼爾和安德魯以多年的經驗和對全球數百位企業領導人的採訪為基础，介紹了企業如何通過將環保思維融入其企業戰略，以創出源源不絕的價值——削減成本，降低風險，增加收入，並建立強有力的品牌。
兩位作者也提供了明確的建議，通過世界各大企業在這方面的成功和失敗，對企業的“從綠到金”之路提供了切實的工具和方法。