正如加拿大鋁業的案例所表明的，在某區域開展或擴張運營之前、之中和之後，讓當地社區參與進來都是至關重要的。隨著新建築或新工廠的破土動工變得越來越艱難，對很多公司來說，當地關切問題的優先考慮級別正日漸提高。鑒於與當地、反過度擴張行動以及“不要在我家後院”（not-in-my-backyard）態度相關的重重複雜問題，哪怕最精心佈置的計劃，其成敗也系於地方的支持或反對。
投資者與風險評估者
員工
員工可能是市場參與者中最有力的一方，因為他們決定著一項計劃乃至整個企業的成敗。他們可歸於從監督者到當地成員的任一類別，但我們將其歸於此處，是因為他們將自己的時間和技能投入了所服務的企業。對人才的競争空前激烈，這就意味著任何能使雇主更受歡迎的優勢都值得去追求。不去深究心理方面的因素，員工希望從工作中獲得滿足的需求有著巨大的轉變，在發達國家尤其如此。企業需要盡忠職守的員工，而員工也希望找到值得自己投入的企業。
2004年，斯坦福大學商學院對MBA畢業生進行了一項調查，評估對他們而言潛在雇主各方面實際情況的重要程度。為獲得定位正確或有正確價值的公司的職位，學生願意犧牲多少收入呢？結果令人驚訝：有94%的學生願意降低一些工資，進入關懷員工、關懷利益相關方並致力於可持續發展的企業。平均來說，這些被認為孜孜求財的商學院學生願意為此每年少收入1.37萬美元。
在過去10年中，企業的首席執行官們已經覺察到了新的動態。未來的高管們希望自己的公司是可以向人誇耀的，不僅是在華爾街，而且在街談巷議中都是如此。即便強硬的首席執行官之中最強硬的一位，曾經對於環保問題在企業戰略中的角色大加質疑的通用電氣公司的傑克R26;韋爾奇，也認識到了這股潮流的到來。盡管在通用電氣向紐約哈得孫河傾倒有毒化學品上，韋爾奇與監管部門針鋒相對，但他對公司的高管們說：“如果我們在這件事上不站在正確的一方，優秀的人是不會為我們工作的。”
價值驅動型員工會造就價值驅動型企業。正如我們選出的潮流駕馭者所認識到的，以更高尚的原則激勵公司，能大大提高員工的士氣與獻身精神。這種做法甚至可以挽救一家公司。施樂的首席執行官安妮R26;馬爾卡希（Anne Mulcahy）曾目睹了公司接近破產的那段慘淡光景，她相信是公司對企業社會責任的投入最終挽救了它。“當公司深陷難題之中時，我們請員工加倍努力工作。”她說，“而大多數員工也都留下來與公司患難與共，因為他們相信公司的主張……相信公司堅持做優秀的企業公民。”
所以，沒錯，管理好所有這些參與者不僅能減少潛在風險與控制成本，還能帶來贏利可能——提高生產效率，降低員工流失率，並且激勵員工。
本文摘自《從綠到金》
2001 年聖誕前的幾週，荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬台 PlayStation 遊戲機。是什麼令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？貿易戰？還是針對暴力視頻遊戲的禁運？答案是，在遊戲控制器的電線中發現了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“镉”。為解決這個“小小的”環保問題，索尼付出了超過了 1.3 億美元的代價。
遭受過類似經歷的，並不只是索尼一家。但索尼的經歷突出的表明：即便是最好的企業也會出乎預料地遇到環保問題。它並不是可有可無的附加議題，而是會令企業實實在在地付出經濟上的代價。聰明的企業會通過對環保挑戰的戰略管理取得競争優勢。
本書探讨的正是每一個企業高管在應對企業與社會所面臨的環保挑戰時，所必須了解的一切。丹尼爾和安德魯以多年的經驗和對全球數百位企業領導人的採訪為基礎，介紹了企業如何通過將環保思維融入其企業戰略，以創出源源不絕的價值——削減成本，降低風險，增加收入，並建立強有力的品牌。
兩位作者也提供了明確的建議，通過世界各大企業在這方面的成功和失敗，對企業的“從綠到金”之路提供了切實的工具和方法。