B2B客戶與供應鍊的環保化
大客戶可以成為巨大的壓力源。他們要求在質量與服務絲毫不打折扣的情況下，價格能降到最低。但是他們也逐漸增加了對信息的需求，要求廠家披露所有產品的成分、產地以及制造方法。例如，沃爾瑪就使其全球的供應商忙於滿足其新的可持續發展要求。這家零售業巨頭正在敦促其重要供應商，如家樂氏（Kellogg）和通用磨坊公司（General Mills）等，生產蔔蔔米等知名品牌的有機配方產品。
給我一個支點
供應鍊方面的聯動效應並非偶然。非政府組織很是精明，他們能夠讓面向消費者的大品牌（如維多利亞的秘密和麥當勞等）向其供應鍊施壓。正如阿基米得所說，“給我一個支點，我就可以撬動地球”。大買家是長槓桿的一端，而非政府組織正在用力壓動槓桿。
“令供應鍊環保化”是表述這些行動的術語。在我們長長的市場參與者名單中，客戶的壓力代表了最快興起且最強大的力量之一。在很多行業中，證明自己盡到了環保責任已經成為獲得重大合同和留住客戶所必需的條件。但廠商和供應商之間的商談也可以更具積極意義，比如耐克公司請杜邦公司幫助其開發支持可持續發展的鞋子。這股潮流的漣漪正在波及很多領域。舉例如下：
2003年，一直對保護有滅絕危險的森林的呼籲持抗拒態度的博益智R26;卡斯卡德公司（Boise Cascade）宣佈將不再從智利、印度尼西亞及加拿大的某些森林取材，而且還將停止砍伐美國的原始森林。這一轉變的壓力來自非政府組織和大企業客戶兩方面，比如金考公司就取消了博益智R26;卡斯卡德的供應商資格。
有限品牌公司最近遇到了針對其旗下品牌維多利亞的秘密的大型公衆抵制活動。一家名為森林道義的激進非政府組織，抗議維多利亞的秘密數以百萬計的產品目錄所使用的紙張來自加拿大脆弱的森林。作為回應，有限品牌公司要求其大型紙張供應商，也是實際在該區域砍伐樹木的公司——國際紙業公司制定替代的解決方案。
供應商
我們預計買家將堅持要求其供應商符合越來越嚴格的環保標準。更令人驚訝的是，我們也發現有些供應商向其大客戶施壓。當戴爾因其產品目錄所使用的紙張而招致非政府組織的攻擊時，新上任的可持續發展業務總監帕特R26;内森（Pat Nathan）接手了這個問題。在邁克爾R26;戴爾的大力支持下，帕特和採購人員組建了一個工作團隊，一起推動公司努力讓再生紙用量占到總量的10%。這並沒有什麼令人驚訝的，但接下來發生的事情實在很有趣。戴爾公司發現，自己並不像非政府組織說的那樣，是郵購產品目錄的十大發送者之一，公司的許多客戶才是。大型郵購公司都有服務熱線及其他設施，需要使用大量計算機，而這些計算機通常都是由戴爾供應的。
本文摘自《從綠到金》
2001 年聖誕前的幾週，荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬台 PlayStation 遊戲機。是什麼令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？貿易戰？還是針對暴力視頻遊戲的禁運？答案是，在遊戲控制器的電線中發現了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“镉”。為解決這個“小小的”環保問題，索尼付出了超過了 1.3 億美元的代價。
遭受過類似經歷的，並不只是索尼一家。但索尼的經歷突出的表明：即便是最好的企業也會出乎預料地遇到環保問題。它並不是可有可無的附加議題，而是會令企業實實在在地付出經濟上的代價。聰明的企業會通過對環保挑戰的戰略管理取得競争優勢。
本書探讨的正是每一個企業高管在應對企業與社會所面臨的環保挑戰時，所必須了解的一切。丹尼爾和安德魯以多年的經驗和對全球數百位企業領導人的採訪為基礎，介紹了企業如何通過將環保思維融入其企業戰略，以創出源源不絕的價值——削減成本，降低風險，增加收入，並建立強有力的品牌。
兩位作者也提供了明確的建議，通過世界各大企業在這方面的成功和失敗，對企業的“從綠到金”之路提供了切實的工具和方法。