在調研之初，我們曾嘗試使用可獲得的信息辨識領袖企業。（有關我們所使用的研究方法的詳細内容，請參考附錄一。）我們參考了創新戰略價值咨詢公司（Innovest Strategic Value Advisors）、可持續資產管理公司（Sustainable Asset Management，道瓊斯將其列入道瓊斯可持續發展指數）以及社會責任投資領域内其他公司的分析師推出的環保與可持續發展計分卡。我們將這些計分卡的排名與我們自己的數據相結合，其中也包括對企業高管所作的調查。在將範圍從5 000家企業縮小到200家之後，我們檢查了企業對環境影響的具體情況，如排放和能耗等。通過這個程序，我們列出了一個環保領先企業名單，我們稱之為“環保浪潮駕馭者”名單（見表1）。盡管這些數據不可避免地有不完整之處，但這個排名卻為我們深入了解企業與進行訪談提供了一個起點。
在這些頂尖企業中，我們深入研究了數十家，探尋不同的行業、地域，以及對重要環保問題的不同觀點。我們知道公衆對企業的感知度會對排名造成很大影響，因此在其中摻入了幾家企業，它們由於規模太小而通常不為衆人所知，但在業界卻頗負盛名，例如瑞士的紡織品制造商羅能紡織公司（Rohner Textil）。我們還特意找出了對環保行為不事聲張的頂尖企業，如家具制造商赫曼米勒公司（Herman Miller），以及移動電話巨頭諾基亞公司。最後，我們專門與一些企業進行了對話，如通用電氣和可口可樂，它們還沒有被公認為環保領袖，但是現在，它們或者正在明確追求環保優勢，或者有著出衆的運營要素，值得我們學習。
我們並沒有打算研究所有環保領先企業。有些行業已經極富代表性，花時間研究其中的所有企業就變成了重複勞動。而其他一些案例則過於獨特，無法為普通企業提供參考。比如戶外用品品牌巴塔哥尼亞（Patagonia），它大概是世界上最註重環保的企業，但這家公司幾乎完全被其創始人伊夫R26;舒納德（Yves Chouinard）所擁有，而伊夫一向以自己重視價值高於贏利而自豪。事實上，他經常開玩笑說自己從來也沒想過要做個商人。
有些企業由於所在行業的固有需求而面臨嚴峻的環保挑戰，對此我們也並不諱言。很多環保潮流駕馭者仍然是污染大戶，有些甚至是世界上最大的污染制造者。
但它們相比本行業内的其他企業而言，對環境的影響更小一些。我們認為相對定位很重要。我們覺得，只要對能源、化學品和金屬的需求仍然存在，突出那些將髒活兒幹得最漂亮的企業就是有價值的。但是，稱它們為潮流領導者並不意味著它們的工作就此完成。從很多方面來說，這才剛剛開始。
本文摘自《從綠到金》
2001 年聖誕前的幾週，荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬台 PlayStation 遊戲機。是什麼令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？貿易戰？還是針對暴力視頻遊戲的禁運？答案是，在遊戲控制器的電線中發現了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“镉”。為解決這個“小小的”環保問題，索尼付出了超過了 1.3 億美元的代價。
遭受過類似經歷的，並不只是索尼一家。但索尼的經歷突出的表明：即便是最好的企業也會出乎預料地遇到環保問題。它並不是可有可無的附加議題，而是會令企業實實在在地付出經濟上的代價。聰明的企業會通過對環保挑戰的戰略管理取得競争優勢。
本書探讨的正是每一個企業高管在應對企業與社會所面臨的環保挑戰時，所必須了解的一切。丹尼爾和安德魯以多年的經驗和對全球數百位企業領導人的採訪為基礎，介紹了企業如何通過將環保思維融入其企業戰略，以創出源源不絕的價值——削減成本，降低風險，增加收入，並建立強有力的品牌。
兩位作者也提供了明確的建議，通過世界各大企業在這方面的成功和失敗，對企業的“從綠到金”之路提供了切實的工具和方法。