環保優勢來之不易
我們希望告訴大家，得到環保優勢很容易。但是，就像要在任何方面出類拔萃一樣，我們必須為之付出努力。我們知道，這種論點與很多關於“綠色商業”的書籍和文章的觀點大相徑庭。從3M等少數幾個領先企業展示了環保效益的回報開始，力行環保就一直被描述為毫無疑問之事。遺憾的是，並不是所有環保行為都會產生雙贏結果。
開發創新產品，將其成功推向市場，令顧客保持滿意，要做到這些已經夠難了。再加上環保議題，雖然它會帶來新機遇，但也會讓管理挑戰變得更為複雜。獲得優勢意味著要學習新技能、使用新的運營方式，並且還要做一些艱難的權衡。事實上，真實情況甚至更為微妙。有些計劃以傳統方式來衡量是“失敗”的，可是卻為公司創造了無形價值。企業通常很難判斷難以衡量的回報是否值得追求。
本書力圖呈現出通常被過於簡化讨論的問題的細微之處。我們深入挖掘了真實經驗的全部複雜之處，標明了成功的途徑，但也分析了未如預期發展的甚至是徹底失敗的計劃。從這些案例研究中，我們提取了正反兩方面的經驗教訓，希望能讓正在追求環保優勢的企業不必再從頭開始。
環保計劃為什麼失敗？
企業戰略的失敗有很多原因，包括計劃不週、不專註，以及將錯誤人選安排在關鍵位置上等。但當企業投身環保領域時，有幾個特別的錯誤會給企業造成禍患：專註於錯誤問題、錯誤理解市場、錯估消費者對綠色產品的反應、未能將環保思維完全整合到業務工作中。在第十章，我們將審視在調研中發現的13種常見失誤，但書中前面的部分也會觸及其中的一些問題，以凸顯高管們所面對的挑戰。
實際上，環保計劃要做的工作並不少於其他項目，失敗的概率也是一樣的。美國經典卡通人物科米蛙，一只大嘴佈青蛙）說得很對：綠化可不容易。但完善的環保計劃可帶來豐厚回報。
以財務數字來定義領先企業簡單直接：選定衡量標準——股票業績、現金流，或者淨利潤，再找到表現最佳或者說數字最高的企業即可。事實證明，確定誰是環保領袖要難得多，通常很難找到可靠的數據。即使有的話，企業也往往以自己的方式衡量績效，而公認標準現在還未出現。基本上，環保領域缺乏像金融界那樣由美國財務會計準則委員會（Financial Accounting Standards Board）所提供的架構和嚴密性。
本文摘自《從綠到金》
2001 年聖誕前的幾週，荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬台 PlayStation 遊戲機。是什麼令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？貿易戰？還是針對暴力視頻遊戲的禁運？答案是，在遊戲控制器的電線中發現了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“镉”。為解決這個“小小的”環保問題，索尼付出了超過了 1.3 億美元的代價。
遭受過類似經歷的，並不只是索尼一家。但索尼的經歷突出的表明：即便是最好的企業也會出乎預料地遇到環保問題。它並不是可有可無的附加議題，而是會令企業實實在在地付出經濟上的代價。聰明的企業會通過對環保挑戰的戰略管理取得競争優勢。
本書探讨的正是每一個企業高管在應對企業與社會所面臨的環保挑戰時，所必須了解的一切。丹尼爾和安德魯以多年的經驗和對全球數百位企業領導人的採訪為基礎，介紹了企業如何通過將環保思維融入其企業戰略，以創出源源不絕的價值——削減成本，降低風險，增加收入，並建立強有力的品牌。
兩位作者也提供了明確的建議，通過世界各大企業在這方面的成功和失敗，對企業的“從綠到金”之路提供了切實的工具和方法。