?對環境有很大影響。採掘業或重工業企業，如英國石油、埃克森（Exxon）、美國鋁業（Alcoa）、拉法基（LaFarge）等，必須對受到愈加嚴格的監督有所預期。
?依賴自然資源。銷售魚類、食品以及林產品的企業，如嘉吉（Cargill）、雀巢和國際紙業（International Paper）等。在社會面臨真正的自然資源限制的時候，它們很可能會首當其沖。
?目前受到監管。尤其是對於要處理有害物質的企業，如杜邦（DuPont），或者從事公用事業等受嚴格監管的行業企業，如美國電力（AEP）。對這些公司而言，環保戰略扮演的角色更為重要。
未來受到監管的可能性更高。汽車廠商和電子產品制造商（如福特汽車和英特爾）正面臨著歐洲有關產品回收制法律的新挑戰，回收制要求制造商負責對顧客使用完的本公司產品進行處置。
對人才的競争更加激烈。從事服務業或“新經濟”的企業，如花旗銀行、英特爾、微軟等，其主要資產就是人才，如果員工不滿意公司的價值取向，他們可能擡腳離開，因此這類企業必須時刻密切關註環保問題。
市場勢力小。依賴於大客戶的企業，可能因客戶開始提出環保要求而被迫採取環保措施，大多數中小型B2B公司都屬於這種類型。同時，那些處於競争極為激烈的行業的企業，如小型廢棄物處理企業，迫於巨大壓力也不得不推出環保計劃以領先於競争對手，而這些計劃可能會增加成本，或長期來看可能無法贏利。
在環保方面聲譽良好。那些有歷史問題的企業將會受到更多監督。而過去有良好紀錄的企業則會有更大餘地，而且可能會因其良好聲譽而在商場上受益。其他企業開始看到做得“比監管要求更進一步”所帶來的商機，其中一些已經著手於大膽的新計劃，以為世界環保問題提供解決方案。例如，通用電氣計劃銷售可再生能源、高效發電設備、水淨化設備等。
掌握了環保與商業如何“對接”的企業，已經著手減少對環境的影響，即“環境足迹”，同時產生可觀的利潤以及持久的環保優勢。這樣的企業並非“千企一面”。它們規模不一，從全球性的財團到特殊用途紡織品制造商都有。不過，我們發現了某些模式。那些引領潮流的企業，其行為比僅僅遵守法規更進一步，它們減少廢棄物，運營更高效。它們將環保思維貫徹於運營的方方面面。具體來說，它們會：
本文摘自《從綠到金》
2001 年聖誕前的幾週，荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬台 PlayStation 遊戲機。是什麼令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？貿易戰？還是針對暴力視頻遊戲的禁運？答案是，在遊戲控制器的電線中發現了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“镉”。為解決這個“小小的”環保問題，索尼付出了超過了 1.3 億美元的代價。
遭受過類似經歷的，並不只是索尼一家。但索尼的經歷突出的表明：即便是最好的企業也會出乎預料地遇到環保問題。它並不是可有可無的附加議題，而是會令企業實實在在地付出經濟上的代價。聰明的企業會通過對環保挑戰的戰略管理取得競争優勢。
本書探讨的正是每一個企業高管在應對企業與社會所面臨的環保挑戰時，所必須了解的一切。丹尼爾和安德魯以多年的經驗和對全球數百位企業領導人的採訪為基礎，介紹了企業如何通過將環保思維融入其企業戰略，以創出源源不絕的價值——削減成本，降低風險，增加收入，並建立強有力的品牌。
兩位作者也提供了明確的建議，通過世界各大企業在這方面的成功和失敗，對企業的“從綠到金”之路提供了切實的工具和方法。