環保優勢（3）

　　如果你想了解自然的力量和新出現的利益相關方聯手打出的組合拳會給一個企業造成怎樣的重擊，只需要問問可口可樂的最近兩位前任首席執行官——道格R26;艾維斯特（Doug Ivestor）和道格R26;達夫特（Doug Daft）就知道了。僅僅在過去的5年内，這個全世界最大的軟飲料生產商就因為水資源耗費的問題遭受了來自印度的憤怒聲讨，而且迫於壓力不得不停止使用會破壞臭氧層的制冷劑。此外，可口可樂還由於其達薩尼瓶裝水未能通過歐盟的純淨水質量檢測，被迫將這款旗艦產品撤出英國市場。現在，可口可樂公司有了專職負責環境和水資源問題的副總裁傑夫R26;希伯萊特（Jeff Seabright）和新任首席執行官内維爾R26;艾斯戴爾（Neville Isdell，内維爾於2008年7月辭去首席執行官一職），他們與公司的環境顧問委員會密切合作，本書的作者之一丹尼爾正是這個顧問委員會的成員之一。

　　環保思維的商業案例

　　我們認為，在核心戰略中添加環保視角有三個基本原因：潛在贏利、對潛在虧損風險的管理，以及基於道德價值對環保職責的考慮。

　　潛在贏利

　　沒有人能夠預測到豐田公司的油電混合動力汽車普銳斯的成功，包括熟知汽車市場的豐田自己。鑒於電動車以往的糟糕業績記錄，這一冒險看起來絕不是一條通向贏利的坦途。

　　然而豐田汽車的高層卻看到了這條路前面的潛在價值。他們真是太正確了。經過長達10年之久的研發，普銳斯在2004年榮獲《汽車動向》（Motor Trend）雜志評選出的“年度汽車”稱號。在那時，顧客們要等待6個月之久才能提到他們的混合動力車。正當底特律的汽車企業瀕臨破產，數萬工人下崗，並且對所有人提供“員工折扣價”的時候，豐田卻在提高售價，擴大生產，2006年的利潤達到了創紀錄的118億美元，離全球頭號汽車制造商的桂冠更近了一步。

　　豐田致力於環保並不是偶然的。早在20世紀90年代初期，當豐田計劃設計21世紀的汽車時，就已經把環保作為一個重大的主題，將其看得比汽車制造商一貫重視的所有賣點，諸如車的大小、速度、性能，甚至吸引靓女帥哥的能力等更為重要。這真是明智之舉。

　　同樣，英國石油公司把自己重新塑造為一個能源品牌，準備向石油之外的領域進軍，開始投資於可再生能源。這些企業已經認識到，最好主動改造自己的市場環境，捍衛自己的地盤，以防他人來分一杯羹。

　　

本文摘自《從綠到金》

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　　 2001 年聖誕前的幾週，荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬台 PlayStation 遊戲機。是什麼令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？貿易戰？還是針對暴力視頻遊戲的禁運？答案是，在遊戲控制器的電線中發現了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“镉”。為解決這個“小小的”環保問題，索尼付出了超過了 1.3 億美元的代價。
　　遭受過類似經歷的，並不只是索尼一家。但索尼的經歷突出的表明：即便是最好的企業也會出乎預料地遇到環保問題。它並不是可有可無的附加議題，而是會令企業實實在在地付出經濟上的代價。聰明的企業會通過對環保挑戰的戰略管理取得競争優勢。
　　本書探讨的正是每一個企業高管在應對企業與社會所面臨的環保挑戰時，所必須了解的一切。丹尼爾和安德魯以多年的經驗和對全球數百位企業領導人的採訪為基礎，介紹了企業如何通過將環保思維融入其企業戰略，以創出源源不絕的價值——削減成本，降低風險，增加收入，並建立強有力的品牌。
　　兩位作者也提供了明確的建議，通過世界各大企業在這方面的成功和失敗，對企業的“從綠到金”之路提供了切實的工具和方法。