從科氏工業集團的企業願景和紛繁多樣的業務中，可以很明顯地看出，我們認為自己受到的是能力的限制而不是行業或產品的限制，這一點在目前更具代表性。
在科氏工業集團，企業願景的制定過程同樣可以應用於我們正在從事或我們打算進入的行業。對我們而言，新的機會既存在於傳統產業中，也存在於新興產業中。所以，科氏旗下各個公司在現有產業的内部和外部均應用這個企業願景的制定過程。這個過程的關鍵之處在於，在考慮公司的能力和承擔風險的態度時，既考慮單個公司又考慮整個科氏工業集團。
確定優先級
公司根據企業願景制定和實施各種策略，促使長期價值( 長期盈利能力超過資本成本) 最大化，就需要確定發展的優先級。在一個複雜的大公司裡，確定做事順序與確定做什麼事同樣重要。
確定發展的優先級至少需要兩套準則。第一套準則包括採取必要的行動計劃，讓公司得以營運下去，如在最後期限内服從政府法規，或滿足重要客戶的質量或數量要求。第二套準則取決於差距分析結果。差距分析是用來評估風險調整後的機會的現時價值與消耗的資源( 如稀缺人才或資本) 之間的關系。於是，在需要消耗大體相當的資源時，風險調整後現時價值為1 億美元的機會要優越於價值2 000 萬美元的機會。如果沒有這個方法，很可能是“眉毛胡子一把抓”，這就意味著沒有一件事情能夠迅速做成或做好。
公司根據企業願景確定了發展的優先級後，還要為營銷、運營( 下至各個工廠)、採購、研發和支持等各個部門制定發展的優先級。各個部門必須為實施這些優先級分配責任。確定採取的措施和實施順序時，必須要考慮機會成本。
長期價值最大化的實現還需要確立一個試驗性探索過程，鼓勵新的技術、新的策略和各種創新活動。我們在試驗時可能會失敗。愛因斯坦曾經教育我們：“從未犯過錯誤的人意味著從未嘗試過做新的事情。”關鍵是要認識到我們在試驗，並根據現實情況建立願景。我們曾經在這方面犯過錯誤，公司也因此受到了傷害。
本文摘自《科氏工業集團的成功秘訣》
本書主要講解科氏工業集團運用以市場為基礎的管理模式（MBM）取得成功的經驗。書中深邃的思想和經典的案例無處不在，可以說是一部經典的企業管理類著作。
科氏工業集團自1961年以來，資產增值了2500倍，如今在60多個國家擁有7萬多名員工，年收入約為1000億美元，超過波音和Google兩家公司的總和，查爾斯R26;科氏把這一切成就都歸功於MBM。該模式創立的基礎是人類行為的科學，它是一整套的管理方法，其理論結合實際，研究人類如何通過有目的的行為最好地達到目標，為各個組織成功應對發展和變革中遇到的種種挑戰提供了原則和方法。