試驗性探索過程 (Experimental Discovery) 弗裡德利希•馮•哈耶克這樣解釋試驗性探索過程的必要性：“尋求經濟問題的解決辦法，就如同踏上一個探索未知世界的旅途，嘗試去發現更好地做事的新方法。經濟問題是由於無法預知變化而造成的，而且這些變化要求人們去適應和調整。”既然未來是未知的，因此我們永遠不能確切預測哪項投資將會盈利。在公司内部推行創新和破壞的過程時，我們必須堅持進行大量有根據的試驗，確定哪些新型產品、工藝、方法和業務將會成功。考慮到可能發生的風險，未來的潛力以及我們能夠承擔的損失成本，這些實驗的規模需要加以限制。
當時，杜邦公司旗下的室内飾材業務領導深知，公司要想生存發展下去，就必須不斷更新產品。他們原先生產的尼龍地毯產品盡管因其抗污性能超群而備受青睞，但是，由厚纖維織成的地毯手感比較粗糙。如果當初公司僅僅依賴抗污性能的優勢來保證產品盈利的話，那麼公司早就敗給競争對手了。如圖3.1 所示，原先產品的生命週期大約為10 年。後來的創新技術在保持抗污性能超群的同時，增強了地毯的柔軟性，還增加了一些其他特性，如經久耐用、色澤豔麗等。目前的地毯包含最新的創新成果，品質更優，柔軟性更好，其抗污抗塵性能也得到了進一步提升。只有不斷努力地領先對手、預測顧客的未來需求，才能推動創新長期連續地發展下去。
保證產品的開發持續成功，不僅需要高品質的研發部門，還需要一個營銷、生產部門。這個部門要能看準機會，還要有一定的能力，自律，及擁有能捕捉機會的企業文化氛圍。同時，公司的各個業務部門，包括從採購、生產到營銷的各個環節，都要有創新精神，而人力資源、會計、法務、合規和其他支援部門也是如此。科氏工業集團在這些方面實力雄厚，因此，英威達在我們這裡的發展如魚得水。
預測和創新
產品開發僅僅能夠滿足顧客的喜好，這還遠遠算不上成功。公司不僅要能滿足顧客當前的需求，而且還要能預測顧客新的需求，這樣，公司與顧客才能達到雙贏的結果。所以，向顧客咨詢他們未來的需求很重要，但事情不能到此為止。通過重點咨詢小組以及顧客調查往往能夠從當前產品的情況中透露出一些未來需求的信息。當然，如果咨詢的内容僅限於目前的產品，那麼結果也很可能出錯。倘若你現在不知道該有些什麼選擇，那就很難說將來你會做出何種選擇。
本文摘自《科氏工業集團的成功秘訣》
本書主要講解科氏工業集團運用以市場為基礎的管理模式（MBM）取得成功的經驗。書中深邃的思想和經典的案例無處不在，可以說是一部經典的企業管理類著作。
科氏工業集團自1961年以來，資產增值了2500倍，如今在60多個國家擁有7萬多名員工，年收入約為1000億美元，超過波音和Google兩家公司的總和，查爾斯R26;科氏把這一切成就都歸功於MBM。該模式創立的基礎是人類行為的科學，它是一整套的管理方法，其理論結合實際，研究人類如何通過有目的的行為最好地達到目標，為各個組織成功應對發展和變革中遇到的種種挑戰提供了原則和方法。