願景（4）

    公司在制定願景時應當考慮到，隨著時光的流逝，競争會逐漸削弱每種產品或每次變革的利潤率。競争對手一直在孜孜不倦地尋找成本較低的生產方式和能夠降低市場現有產品利潤率的優質新產品。這就是熊彼特所說的創新和破壞的過程。

    在產品的生命週期内，利潤率的降低雖然不可避免，但是，公司為了使其利潤最大化，必須減緩這一過程，同時不斷更新它們或以新產品替代它們。延緩利潤率衰減的戰略措施有：建立良好的客戶關系；憑借質量和一致性長期維持強勢品牌；開辟難以被複制的營銷渠道；簽訂有利的長期銷售或供應合同；研發新的應用方法；利用專利、保密和合同來保護知識產權，以及争取先於競争對手改進質量與成本的關系。

    世界不是一成不變的。喬治•威爾〔George Will，20 世紀英國著名文學家，代表作有《動物農場》(Animal Farm) 。--譯者註〕提醒我們：“未來會不告而至。”競争對手不斷自我完善，顧客的需求也在日新月異，所以，無論目前公司的產品和服務多麼有優勢，也要在改善和創新方面至少與競争對手保持同步，只有這樣才能在業内立於不敗之地。若要成功地做到這一點，企業願景、策略、產品服務和方法必須應用試驗性探索以及創新和破壞的過程。所有的企業都必須不斷創新。

    英威達室内飾材業務(INVISTA Interiors) 給我們提供了一個很好的例子。它向我們證明，正是通過週而複始的試驗性探索、創新和破壞、革新和預測顧客需求這幾個過程，公司才得以長期發展起來。杜邦公司以化學產品為基礎，集中發揮產品和工藝創新的比較優勢( 或核心能力)，開創並發展了STAINMASTER. 品牌的地毯業務。隨著英威達公司各項業務趨於成熟，競争也日益加劇，新的核心能力，如業務創新和卓越運營就要發揮作用，保證公司能夠長期興旺。這導致杜邦公司逐漸產生了把英威達出售的意向，因此我們於2004 年收購了英威達。

    

本文摘自《科氏工業集團的成功秘訣》

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　　 本書主要講解科氏工業集團運用以市場為基礎的管理模式（MBM）取得成功的經驗。書中深邃的思想和經典的案例無處不在，可以說是一部經典的企業管理類著作。
　　科氏工業集團自1961年以來，資產增值了2500倍，如今在60多個國家擁有7萬多名員工，年收入約為1000億美元，超過波音和Google兩家公司的總和，查爾斯R26;科氏把這一切成就都歸功於MBM。該模式創立的基礎是人類行為的科學，它是一整套的管理方法，其理論結合實際，研究人類如何通過有目的的行為最好地達到目標，為各個組織成功應對發展和變革中遇到的種種挑戰提供了原則和方法。