個人知識(Personal Knowledge) 化學家、哲學家邁克爾•波拉尼認為，我們只有把所學應用於實踐，並獲得相應的成果時，才能稱為真正的理解，也就是擁有個人知識。騎自行車、打高爾夫球或下棋都是很好的例子。個人知識就是真正的消化理解，包括把概念性的知識轉化為解決問題的有效手段，能夠處理新問題並有創新發現。 建立個人知識需要改造自身，需要學習新的理論框架和思維模式，然後利用它們解決具體問題。個人知識其實就是理論和實踐相結合的產物。經過良師的訓導，如繪畫大師或高爾夫職業選手的指點，個人知識會得到進一步強化。 個人知識是創新發現的關鍵。我們研究某一領域時，需要學習越來越多的專業知識，包括法則、事實、術語和各種關系。此時，我們對細節谙熟於心，於是就開始著眼於總體。盡管我們並不是總能說出對事物的了解程度，但是我們能夠看出它們的構造，知曉它們的意義，感覺得到它們是否出了問題。這個方法能提高我們感知問題的能力，而且，在調查研究、面試求職者或者判斷是否採取收購行動時能大大增加我們的機會。 創新發現過程的開端始於觀察探讨現實和理想之間的差距，即使最初的結果或者畫面並不十分清晰。因為直覺能夠更好地告訴我們一些事情，它超越了我們所能想到的範圍，我們必須鼓勵員工積極地捕捉自己及他人的預感，而不是打擊他們，以此營造善於創新發現的文化氛圍。接下來，我們要努力清晰地說明自己的假設，並且一旦具體明確後，就要接受質疑和測試。經過質疑和測試的假設應該拿到實踐中進行更廣泛的測試，這整個過程起源於被努力應用來解決問題的個人知識的發展。
另外有些管理者不太了解或根本不理解理論，所以他們也不能指導員工如何應用這些概念獲得成效。結果，這些概念幾乎成為空洞的時髦口號。員工們用它們來證明他們正在做的事情很有道理就變得很正常，更糟糕的是，有的員工甚至用它們來證明他們想做的事情是合理的。所以，學會克服形式高於實質這種趨勢，是運用MBM 模式取得成效的關鍵。
理解不當造成的另一個問題是，員工們往往把MBM 模式當成僵硬的公式加以應用。他們解釋MBM 模式的細枝末節，精確地規定MBM 模式的應用方法，這種做法削弱了運用MBM 模式取得成就的能力。因此，認識並遏制這種把任何事情強行官僚主義化的普遍趨勢，是前進的另一個重要步驟。
本文摘自《科氏工業集團的成功秘訣》
本書主要講解科氏工業集團運用以市場為基礎的管理模式（MBM）取得成功的經驗。書中深邃的思想和經典的案例無處不在，可以說是一部經典的企業管理類著作。
科氏工業集團自1961年以來，資產增值了2500倍，如今在60多個國家擁有7萬多名員工，年收入約為1000億美元，超過波音和Google兩家公司的總和，查爾斯R26;科氏把這一切成就都歸功於MBM。該模式創立的基礎是人類行為的科學，它是一整套的管理方法，其理論結合實際，研究人類如何通過有目的的行為最好地達到目標，為各個組織成功應對發展和變革中遇到的種種挑戰提供了原則和方法。