我們取得進步的同時也獲得了寶貴的教訓。其中之一就是，只有在概念和工具能夠提高工作效率時才加以運用。這讓我回想起20 世紀80 年代中期的一次經歷。在俄克拉何馬州的梅德福有我們的一家液化氣廠，當時我去廠裡的配電車間視察，發現車間裡的電工把大量時間用於搞測評活動和制作圖表上，並沒有在做電工活。員工們把這種工作稱為“為查爾斯制表”。原來，許多員工以為我的目的僅僅是想得到圖表或對生產活動的描述，而不是把它們當成提高工作效率的工具。令人遺憾的是，提高績效、杜絕浪費沒有成為大家關註的焦點，而測評活動和制作圖表的形式本身卻成為人們註意的核心。
我們還明白了不能把經濟學原則和思維模式簡單地嫁接到公司的現有管理體系中，即使是像戴明體系那樣好的體系也不行。我的梅德福之旅暴露出來的問題說明，員工們對我們的概念理解得還不夠充分，他們無法通過實際的運用取得成效。如果一個手裡拿著錘子的人並沒有真正了解錘子的用意的話，那麼，在他眼裡每個問題都看起來像一個釘子。
戴明的辦法沒有成功，但這次試驗的過程讓我們深刻地體會到應該如何衡量公司的主要發展動因--如何分析問題，杜絕浪費，同時也促使我們系統地闡述理論。只有這樣，員工們才能把理論與實踐結合起來。理論與實踐緊密結合並正確應用所產生的效果遠遠大於單獨應用理論或實踐經驗所產出的效果。
編制我們自己的理論框架，第一步是給它取個名字。1990 年，我突然靈機一動，想到了“以市場為基礎的管理模式”這個名字。我認為它既充分反映了市場原則的影響，又反映了建立一套理論與實踐緊密結合的管理方法的現實需要。國家和組織相比畢竟有差別，所以我們面臨的挑戰是在公司内部發現或建立能夠發揮市場經濟威力的機制。
為了能夠順利地建立這些機制，我們成立了科氏開發團隊，希望這支由公司内部的培訓咨詢人員組成的隊伍，能夠幫助員工們理解和應用我們的概念和思維模式，以取得成效。
起初，科氏開發團隊無產品和服務可賣。從MBM 模式中開發出的有價值的服務需要綜合理論和實踐，並集成那些能最大化促使我們的業務取得最佳成果的思維模式和各種工具。我們仔細研究了市場經濟的重要概念和原則，希望從中構築我們自己的理論框架。我們還成立了許多小組，專門研究財產權、公正的行為規則、價值觀、文化、願景、測評方式、激勵機制和知識創造在構建繁榮社會過程中所起的作用。有個問題曾困擾著科氏開發團隊：有些組員過分強調理論，卻不知道如何加以應用。雖然理論基礎很重要，但單純靠理論本身不足以取得成效。況且這個階段我們的首要任務不是創造出更多的理論，而是建立個人知識，學會應用理論去創造利潤。
本文摘自《科氏工業集團的成功秘訣》
本書主要講解科氏工業集團運用以市場為基礎的管理模式（MBM）取得成功的經驗。書中深邃的思想和經典的案例無處不在，可以說是一部經典的企業管理類著作。
科氏工業集團自1961年以來，資產增值了2500倍，如今在60多個國家擁有7萬多名員工，年收入約為1000億美元，超過波音和Google兩家公司的總和，查爾斯R26;科氏把這一切成就都歸功於MBM。該模式創立的基礎是人類行為的科學，它是一整套的管理方法，其理論結合實際，研究人類如何通過有目的的行為最好地達到目標，為各個組織成功應對發展和變革中遇到的種種挑戰提供了原則和方法。