圖2.3 所示模型可以幫助我們提高預測價格走向和確定設備競争地位的能力。最終，它成為我們稱之為決策框架(Decision Making Framework ，簡稱DMF) 的基礎。DMF 是我們的較高級的模式之一。
到了20 世紀70 年代後期，除了如何應用基本的和高級的經濟學、哲學和心理學的概念並根據這些概念開發出思維模式和許多工具外，還有其他方面也變得愈發清晰。盡管MBM 模式由這些概念或思維模式構成，但系統地運用它們所發揮出來的功效遠遠大於單獨應用幾個部分的功效之和。MBM 模式具有如此大的威力，是因為各個部分相輔相成。只應用其中的某一項維度，如激勵，也可以取得成效。然而，缺乏整體運用會使MBM 模式的威力大打折扣。
隨著公司的繼續發展和壯大，我們的知識儲備和人才儲備不斷增大，同時也日益分散。結果，與我共同工作或接受我訓導的員工比例日漸減少。我們從這些概念中受益的機會增加了，但與此同時，我們應用這些概念取得佳績的能力卻下降了。因此，我們要想辦法更大規模地傳授這些理論，擴大這些概念和思維模式的應用範圍。
20 世紀80 年代初，我們想努力攻克這個難題，於是就把經濟學思想和思維模式融合到現有的管理體系中。當初我們以為這會是一個很有效的辦法，能讓員工們更廣泛地接觸到我們的理念、思維模式及其衍生出的工具。我們所選用的體系是威廉•愛德華茲•戴明〔W.Edwards Deming ，被譽為“現代質量改進之父”。其學說反映出他的統計學背景，他的論文、學說及著作對統計方法做了進一步的延伸。他還鼓勵組織採用系統性方法來解決問題，後來形成了“戴明循環”(Deming Cycle) 或“計劃實施研究處理循環”(PDSA )。--譯者註〕體系。戴明體系幫助我們把工作系統化，並強調MBM 模式中的一個方面--不斷改進(Continuous Improvement)。我們採用帕累托圖(Pareto Charts)、根本原因分析(Root-Cause Analysis) 和統計過程控制(Statistical Process Control) 等方法，使衡量我們取得進步的方法更清晰和有意義。
戴明論述“不斷改進” 威廉•愛德華茲•戴明在強調我們需要不斷改進時說：“我們永遠也走不出不斷改進的圈子。”
本文摘自《科氏工業集團的成功秘訣》
本書主要講解科氏工業集團運用以市場為基礎的管理模式（MBM）取得成功的經驗。書中深邃的思想和經典的案例無處不在，可以說是一部經典的企業管理類著作。
科氏工業集團自1961年以來，資產增值了2500倍，如今在60多個國家擁有7萬多名員工，年收入約為1000億美元，超過波音和Google兩家公司的總和，查爾斯R26;科氏把這一切成就都歸功於MBM。該模式創立的基礎是人類行為的科學，它是一整套的管理方法，其理論結合實際，研究人類如何通過有目的的行為最好地達到目標，為各個組織成功應對發展和變革中遇到的種種挑戰提供了原則和方法。