相反，我堅持認為我們的衡量標準應該往前看，應用機會成本的概念。只有當我們有充足的證據證明價格很可能會上漲而不是繼續下跌時，我們才應保留存貨。
機會成本(Opportunity Cost) 機會成本是指因採取某一行動而必須放棄的其他最有價值的行動的價值。在做決策時，我們必須考查機會成本而不是看賬面成本或者沉沒成本，就是說，我們必須向前看而不是向後看。
後來，我們發現了應用機會成本概念的更有效的方法。為了鼓勵員工的企業家精神，包括承擔適當的風險，我們開始把喪失的機會中原本可獲得的利潤等同於投資失敗導致的賬面損失。
另有一例，我敦促銷售人員了解每一位顧客的主觀價值，並相應採取恰當的方式與他們打交道。
主觀價值(Subjective Value) 所有的經濟價值起源於該物品給人們帶來的價值，而不是它的成本。因為價值是主觀的，它是不可衡量的。只有一個人的行動，而不是他說的話，才能給我們傳遞某個東西對他來說價值有多大這種信息。這被稱為展現的偏好(Demonstrated Preference)。如果某人買了一個蘋果，我們就知道這個蘋果帶給他的價值要大於價格加上購買所需的時間和精力。因此根本就不存在均衡交易這回事。任何交易的雙方都必須相信他們將會獲益，他們才會交易。 如果有選擇的話，人們會首先滿足自己的最高價值 需求，於是就產生了邊際效用遞減 (Diminishing Marginal Utility)這一概念。由於人們會首先滿足自己的最高價值需求，所以，隨後使用的每一單位商品的價值都會低於前一單位商品的價值。這就能說明，為什麼某物如果像水那樣充裕，盡管總體比鑽石的價值要高得多，但其邊際價值卻少得多。
比較優勢這條原則告訴我們如何通過貿易促進繁榮。學完之後，遇到一個小組或一個公司内部的工作角色分配問題時，我們就可以用它。在招聘大量新員工，安排現有員工承擔新角色時，我們運用這條原則的方法是：通過與其他角色和其他員工相比，安排現有員工擔當最能發揮其能力的角色。這就需要對角色和職責進行持續的評估，否則，人力資源的分配就會因根據絕對優勢而非比較優勢的原則而逐漸退步，減少了它的有效性。當更換小組成員時，傳統的做法是讓新員工擔任和他的前任相同的角色，其實這是不對的，相反，所有相關角色應當重新優化組合。
本文摘自《科氏工業集團的成功秘訣》
本書主要講解科氏工業集團運用以市場為基礎的管理模式（MBM）取得成功的經驗。書中深邃的思想和經典的案例無處不在，可以說是一部經典的企業管理類著作。
科氏工業集團自1961年以來，資產增值了2500倍，如今在60多個國家擁有7萬多名員工，年收入約為1000億美元，超過波音和Google兩家公司的總和，查爾斯R26;科氏把這一切成就都歸功於MBM。該模式創立的基礎是人類行為的科學，它是一整套的管理方法，其理論結合實際，研究人類如何通過有目的的行為最好地達到目標，為各個組織成功應對發展和變革中遇到的種種挑戰提供了原則和方法。