集團的發展歷程（6）

    隨著公司原油產量的提高，石油庫存經常偏高，於是我們開始開發原油貿易能力，這就是科氏工業集團貿易業務的開端。我們還著手尋求能使公司創造更高價值的其他業務。

    1970 年，在比爾•漢納(Bill Hanna，1987- 1999 年擔任科氏工業集團總裁兼首席運營官) 和比爾•卡菲(Bill Caffey ，科氏工業集團執行副總裁，後來任喬治亞-太平洋公司執行副總裁) 的領導下，我們打入液化氣採集、分餾及貿易領域，最終成為全美該領域最大的公司。後來，我們利用液化氣方面的開發能力，開展了天然氣採集、運輸、加工和貿易業務。

    再往後，氣體業務和其他相關業務能力又讓我們開拓了氮肥業務。科氏氮肥公司自此成為一家重要的化肥生產、經銷、營銷和貿易的跨國公司。

    在公司的成長過程中，最重要的事件之一就是1969 年我們購買了大北方石油公司的股份，享有控股權，這使我們在近20 年間第一次得以恢複經營煉油業務。1968 年，我與聯合石油公司(Union Oil ，它已收購了精煉石油公司) 洽談購買該公司手中握有的大北方石油公司40% 的股份。他們給我報出的價格遠遠高出了市值，於是我回絕了。聯合石油公司開始把自家的股份賣給獨立的煉油公司，並暗示有意購買者也可以通過購買J. 霍華德•馬歇爾的股份獲得對大北方石油公司的控制權。

    為了反擊這種做法，我親自與大北方石油公司實際控制人J. 霍華德•馬歇爾商談，提出把我們雙方持有的大北方石油公司的股份都集中到科氏金融控股公司(Koch Financial Corp.) 中，按我們兩家在大北方公司中所占股份的比例分享該公司的所有權。我向他承諾，在可享受優惠稅款的時候，把科氏金融控股公司中馬歇爾所持有的30% 股份換成科氏工業集團的股份，讓他成為科氏工業集團的股東。對此，他欣然同意。他的合作與信任為我們購買聯合石油所持大北方公司的股票鋪平道路，最終，我們以較合理的價格達成交易。

    這次收購給科氏工業集團註入了新的活力，也帶來了許多新的機會。這主要歸功於喬•墨勒(Joe Moeller, 1999- 2005 年間科氏工業集團總裁兼首席運營官，2005 年任喬治亞-太平洋公司首席執行官) 領導有方，我們的煉油業務增長了10 倍。我們還以煉油業務為基礎，進入到化學制品行業，最近又打入了纖維和聚合物領域。

    

本文摘自《科氏工業集團的成功秘訣》

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　　 本書主要講解科氏工業集團運用以市場為基礎的管理模式（MBM）取得成功的經驗。書中深邃的思想和經典的案例無處不在，可以說是一部經典的企業管理類著作。
　　科氏工業集團自1961年以來，資產增值了2500倍，如今在60多個國家擁有7萬多名員工，年收入約為1000億美元，超過波音和Google兩家公司的總和，查爾斯R26;科氏把這一切成就都歸功於MBM。該模式創立的基礎是人類行為的科學，它是一整套的管理方法，其理論結合實際，研究人類如何通過有目的的行為最好地達到目標，為各個組織成功應對發展和變革中遇到的種種挑戰提供了原則和方法。