企業“過冬”至少要準備三套戰略方案(4)

    企業家要有遠大的理想和目標，明智地選擇戰略，要有完善的組織體系，並與企業戰略相配套。李蘭：您認為戰略做的比較好的企業和企業家，都有一些什麼樣的行為特徵呢？金占明：我覺得不管是大企業還是中小企業，只要是優秀的企業，它們還是有一些規律和共性的。MIT有一個教授叫邁克爾•科索馬羅，意大利人，他寫過一本書叫《微軟的秘密》，這本書雖然寫的是微軟，但同時也揭示了那些在戰略上做得好的企業的秘密。首先，作為企業的領導人，企業家要有遠大的理想和目標，希望做一番事業，有自己的追求，這是第一點，也是最重要的。第二，這個企業的高層能夠比較理性地分析所處環境，對機遇把握得比較好。第三，企業能夠正確認識自己的優勢和劣勢。第四就是戰略選擇比較明智。第五，企業的職能戰略必須能夠有效地支撐企業的總體戰略。第六，企業要有完善的組織體系，並與企業戰略相配套。舉個例子，當年聯想要在香港上市，當時柳傳志總裁說採取的是“瞎子背瘸子”戰略，因為他們當時也不知道如何在香港上市，但是他有基础、有產品，可以說是“瞎子”。因此就收購了一家香港的公司上市，這家香港公司沒基础，但是知道在香港上市的規則，可以說是“瘸子”，就這樣聯想在香港成功上市。聯想還有“田忌賽馬”戰略，當時聯想的產品和跨國公司比還是不行，和IBM、惠普和臺灣的宏基還有差距，因此聯想就用自己的長處比別人的短處，利用渠道上的優勢戰勝對手。此外柳傳志還提出了“搭班子、定戰略、帶隊伍”這九字戰略，雖然和錢德勒教授1962年提出的“組織結構要符合戰略結構”的原理相反，但是也體現出聯想對於組織架構與企業戰略匹配度的重視。不過現在按照明茨伯格的最新理論，認為戰略和組織結構是左腳跟右腳的關係，先邁左腳還是先邁右腳不重要，關鍵是另一只腳要能及時跟上去，而且組織結構確定以後會形成很大的剛性，這會對企業戰略的制定形成很大的制約。李蘭：您剛才說的這六點中的第一點“企業家要有遠大理想和目標”，我對此感觸比較深，企業家對事業投入了感情，也就投入了責任。姜俊賢：其實剛才金教授談到的企業戰略和組織結構的問題，兩種看法並不矛盾。要不是柳傳志到聯想當總裁，也不會有聯想的今天。如果從這個意義上說，應該是先有柳傳志後有聯想，而不是先定了聯想的發展戰略然後才請柳傳志來當總裁，因此企業的領導班子很重要，一把手就更重要。金占明：對，所以說企業家很重要，一個優秀企業的企業家肯定是要有遠大的理想和目標。其實不僅企業界是這樣，科學界和藝術界也都是一樣的，最後名留青史、真正給人類歷史留下寶貴財富的人，都是為自己的理想奮鬥終生的人，而這些東西不完全是現在商學院里培養出來的。

    金融危機讓中國的企業家學到更多東西。李蘭：2008年以來企業面臨的外部環境發生了很大變化，特別是國際金融風暴給國內企業也帶來了很大沖擊和影響，您對於這種環境的變化怎麼看？金占明：西安交通大學的副校長席酉民教授在一次講座上，曾經畫過這樣一幅漫畫：在一座山下有一條河流，河里有一群人，這個時候正好山洪暴發，泥石流順著河往山下沖，這個時候個子高的人就活了下來，因為水才到他的膝蓋，而那些個子矮的都被沖走了。這幅漫畫說明，當危機來臨的時候，每一個企業都會受到沖擊和影響，但是優秀的企業就能挺過去，而差一些的可能就出局了。就說這次“嚴冬”，有很多企業肯定能挺過去，但肯定也會“凍死”一些，這是不可避免的，就看誰的能力強了。李蘭：這次經濟危機也是對企業界的一次大檢驗。姜俊賢：我這次去了一趟張家港，很受啟發。2008年的金融海嘯來了以後，廣東、福建的出口導向企業損失很大，因為它們都沒有自己的品牌，都是在給別人加工，結果這次金融海嘯一來全都倒掉了。因為沒有訂單，工廠馬上關門了，然後資金鏈也斷了，產品也沒有銷路，職工就解散了。而張家港發展經濟的一個指導思想就是不能完全依賴於出口，要綜合導向，既有海外市場又有國內市場，所以這次金融危機對張家港沒有造成很大影響。從這點就可以看出來，一個企業在制定戰略的時候就要考慮到如何應對種種風險，很多倒下的企業就是因為以前的戰略考慮不週，當遇到這種大的危機就很難挺過去。

本文摘自《2009·中國企業外部環境》

---

　　 跟蹤調查與實證分析研究，了解企業家對宏觀經濟、經濟政策、改革熱點及企業外部環境的認識以及擔憂，反映企業家眼中的中國企業外部環境，同時根據調查中反映出來的問題，邀請政府官員、經濟學家、社會學家、管理學家、心理學家等，說明企業家深入地把握社會、經濟、政治和文化等企業外部環境的發展變化情況，從不同的角度為企業家應對危機提出了非常及時和重要的建議，有助於企業家理清在當前瞬息萬變的經濟形勢下企業面臨的真正機遇和挑戰，更好地進行企業戰略決策。