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2014-08-08 12:55:58
企業家要有遠大的理想和目標,明智地選擇戰略,要有完善的組織體系,並與企業戰略相配套。李蘭:您認為戰略做的比較好的企業和企業家,都有一些什麼樣的行為特徵呢?金占明:我覺得不管是大企業還是中小企業,只要是優秀的企業,它們還是有一些規律和共性的。MIT有一個教授叫邁克爾•科索馬羅,意大利人,他寫過一本書叫《微軟的秘密》,這本書雖然寫的是微軟,但同時也揭示了那些在戰略上做得好的企業的秘密。首先,作為企業的領導人,企業家要有遠大的理想和目標,希望做一番事業,有自己的追求,這是第一點,也是最重要的。第二,這個企業的高層能夠比較理性地分析所處環境,對機遇把握得比較好。第三,企業能夠正確認識自己的優勢和劣勢。第四就是戰略選擇比較明智。第五,企業的職能戰略必須能夠有效地支撐企業的總體戰略。第六,企業要有完善的組織體系,並與企業戰略相配套。舉個例子,當年聯想要在香港上市,當時柳傳志總裁說採取的是“瞎子背瘸子”戰略,因為他們當時也不知道如何在香港上市,但是他有基礎、有產品,可以說是“瞎子”。因此就收購了一家香港的公司上市,這家香港公司沒基礎,但是知道在香港上市的規則,可以說是“瘸子”,就這樣聯想在香港成功上市。聯想還有“田忌賽馬”戰略,當時聯想的產品和跨國公司比還是不行,和IBM、惠普和台灣的宏基還有差距,因此聯想就用自己的長處比別人的短處,利用渠道上的優勢戰勝對手。此外柳傳志還提出了“搭班子、定戰略、帶隊伍”這九字戰略,雖然和錢德勒教授1962年提出的“組織結構要符合戰略結構”的原理相反,但是也體現出聯想對於組織架構與企業戰略匹配度的重視。不過現在按照明茨伯格的最新理論,認為戰略和組織結構是左腳跟右腳的關系,先邁左腳還是先邁右腳不重要,關鍵是另一只腳要能及時跟上去,而且組織結構確定以後會形成很大的剛性,這會對企業戰略的制定形成很大的制約。李蘭:您剛才說的這六點中的第一點“企業家要有遠大理想和目標”,我對此感觸比較深,企業家對事業投入了感情,也就投入了責任。姜俊賢:其實剛才金教授談到的企業戰略和組織結構的問題,兩種看法並不矛盾。要不是柳傳志到聯想當總裁,也不會有聯想的今天。如果從這個意義上說,應該是先有柳傳志後有聯想,而不是先定了聯想的發展戰略然後才請柳傳志來當總裁,因此企業的領導班子很重要,一把手就更重要。金占明:對,所以說企業家很重要,一個優秀企業的企業家肯定是要有遠大的理想和目標。其實不僅企業界是這樣,科學界和藝術界也都是一樣的,最後名留青史、真正給人類歷史留下寶貴財富的人,都是為自己的理想奮鬥終生的人,而這些東西不完全是現在商學院裡培養出來的。
金融危機讓中國的企業家學到更多東西。李蘭:2008年以來企業面臨的外部環境發生了很大變化,特別是國際金融風暴給國内企業也帶來了很大沖擊和影響,您對於這種環境的變化怎麼看?金占明:西安交通大學的副校長席酉民教授在一次講座上,曾經畫過這樣一幅漫畫:在一座山下有一條河流,河裡有一群人,這個時候正好山洪暴發,泥石流順著河往山下沖,這個時候個子高的人就活了下來,因為水才到他的膝蓋,而那些個子矮的都被沖走了。這幅漫畫說明,當危機來臨的時候,每一個企業都會受到沖擊和影響,但是優秀的企業就能挺過去,而差一些的可能就出局了。就說這次“嚴冬”,有很多企業肯定能挺過去,但肯定也會“凍死”一些,這是不可避免的,就看誰的能力強了。李蘭:這次經濟危機也是對企業界的一次大檢驗。姜俊賢:我這次去了一趟張家港,很受啟發。2008年的金融海嘯來了以後,廣東、福建的出口導向企業損失很大,因為它們都沒有自己的品牌,都是在給別人加工,結果這次金融海嘯一來全都倒掉了。因為沒有訂單,工廠馬上關門了,然後資金鍊也斷了,產品也沒有銷路,職工就解散了。而張家港發展經濟的一個指導思想就是不能完全依賴於出口,要綜合導向,既有海外市場又有國内市場,所以這次金融危機對張家港沒有造成很大影響。從這點就可以看出來,一個企業在制定戰略的時候就要考慮到如何應對種種風險,很多倒下的企業就是因為以前的戰略考慮不週,當遇到這種大的危機就很難挺過去。
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