；1993—2000年的現代化企業制度的建立時期和2000年至今的國際化時期。如果說20世紀80年代由於供小於求、物資緊缺是企業生產致勝的時代，20世紀90年代供求逐漸平衡最終供大於求是企業銷售致勝的時代，那麼進入21世紀，中國企業則進入了戰略致勝的時代。李蘭：如果從企業家的角度來看，您覺得中國的企業家是從什麼時候開始理解“戰略”概念的呢？金占明：其實在1992年的時候，大部分企業家也沒有“戰略”的概念。姜俊賢：當時的企業家確實對“戰略”不了解，對很多戰略方面的詞語也很陌生。金占明：因為那時候學校原來的課程裡沒有這些東西。我記得清華經管學院MBA在1991年第一次招生，1992年我給學生們講戰略的時候，我本人對戰略也沒有作過深入的研究。記得當時我給學生講戰略管理時就拿一本翻譯書來備課，書名好像是《戰略計劃管理》。其實現在按照明茨伯格教授的說法，這個書名本身就有問題，因為“戰略”和“計劃”這兩個詞是不能排在一起的，因為戰略本身就是否定計劃的，說計劃的時候就不能說戰略，這也說明西方的商學院也在不斷的進步。那麼隨著中國企業的發展，中國的企業和企業家也在不斷進步，對“戰略”從了解變成重視，特別是很多大企業的一把手，對戰略已經很熟悉了。當然中小企業可能還有一定的距離。很多企業家實際上原來也是有戰略的，也有清晰的思路，但是他們的說法和學術界用的一些詞不接軌，比如說柳傳志當時提出過的“瞎子背瘸子”戰略、“田忌賽馬”戰略以及“茅台酒的質量、二鍋頭的價格”等，其實這些就是戰略管理中的“戰略聯盟”、“差異化”和“成本領先”，只不過企業家不熟悉這些專業術語。姜俊賢：這是一種經驗，在經驗的基礎上總結出來的一系列對戰略的思考。像這些說法當時在企業界還有很多，比如說“平底快船結構”、“大船結構”等，其實就是對應現在的組織結構形式。剛才金教授講到，現在企業都開始重視戰略問題了，可是如果戰略沒有找準，那麼可能戰術越積極越有效，走的歪路反而越遠。因此我覺得，在制定戰略的時候，還要考慮到企業文化、理念、願景等因素。金占明：企業要先有戰略、使命、願景這些東西，然後要有五年或十年的長期規劃來與戰略接軌，然後再有中期的計劃與長期規劃接軌，最後才是年度計劃，實際上這是一個完整的體系。不過我一般傾向於戰略包括企業文化系統，企業文化是嫁接在戰略系統上的，是為戰略服務的。當然如果是研究企業文化的學者肯定認為企業文化包容一切，研究戰略的就會認為所有的東西都可以放到戰略這個框架裡面來，這本身在學術上並沒有太多的意義，因為從整體來講它是一個完整的系統，缺哪塊兒也不行。李蘭：企業文化是為戰略服務的，戰略是導向，不同的戰略需要不一樣的企業文化來匹配。金占明：對，戰略在先，因為實際上戰略決定了企業的使命、願景等，也包括行業選擇。像姜總他們的企業，行業已經固定了，也不可能抛開這個積累了100多年優勢的行業，當行業不需要選擇的時候，企業文化就顯得更重要了，因為戰略方向中很重要的一個問題已經解決了，剩下的就是怎麼樣在行業裡發展好，這個時候企業文化系統、人力資源管理系統、組織系統就變得非常重要了；反過來，如果行業還沒有確定，或者全聚德再想進入其他行業的時候，那選擇什麼樣的行業、以什麼方式進入的問題，就不是企業文化能解決的問題了，更多的是戰略的問題。比如說全聚德要進行海外擴張，肯定要收購、兼並，因此首先考慮的是國際化的戰略，只有明確了這個，才會考慮怎麼樣把全聚德的文化移植到其他國家，全聚德文化如何與西方文化接軌等。
本文摘自《2009·中國企業外部環境》
跟蹤調查與實證分析研究，了解企業家對宏觀經濟、經濟政策、改革熱點及企業外部環境的認識以及擔憂，反映企業家眼中的中國企業外部環境，同時根據調查中反映出來的問題，邀請政府官員、經濟學家、社會學家、管理學家、心理學家等，幫助企業家深入地把握社會、經濟、政治和文化等企業外部環境的發展變化情況，從不同的角度為企業家應對危機提出了非常及時和重要的建議，有助於企業家理清在當前瞬息萬變的經濟形勢下企業面臨的真正機遇和挑戰，更好地進行企業戰略決策。