26.敢於成為企業的事業共同體（13）

　　梁傑初決心挑戰自我，最終他成功了，格蘭仕也因此成為第一家以自有品牌進入日本的中國家電企業。

　　而沈朝輝是打歐洲市場的，但遠沒有梁傑初那樣幸運，他磨了很久才簽下一個英國客戶的單。不過，很幸運的是，這是歐洲市場最大的客戶。

　　沈朝輝的性格比較內向，初出茅廬時不管多艱難都沒向梁昭賢訴過苦。"分裂繁殖"被調去開拓亞非拉市場，表面上雖沒鬧情緒，但心裡卻是另一番滋味。那會兒業務員提成只看訂單，留在英國的徒弟的提成比自己還高，他又不是聖人，沒有想法，那是自欺欺人。

　　開拓亞非拉市場，公司給他配了幾個新的業務員。新人工資低，而他有基本保障。沒辦法，自己好不容易新開拓出來幾個客戶資源又只好分給了新人，以保障他們的生活。

　　只是這麼一來，他體會到了當頭的難處，覺得高層也有高層的不易，想想有時自己的提成收入比老總還高，心裡也就平衡了。

　　於是他給自己定位於"全球開拓"，決定凡事要用全局的眼光來看問題。

　　願意吃虧的人最後得到的最多，因為成長空間大。梁傑初和沈朝輝如今都成為了格蘭仕第二代管理團隊中的核心骨幹。

　　當然不是所有的人都肯吃虧，也有人鬧別扭。碰上這樣的前輩，新人唯有自己摸爬滾打了。1998年新進入格蘭仕的李旭升就遇到了這樣的事，前輩不想被調去新市場從頭來過，所以一直不肯教他，結果李旭升總也不能"出師"。他脾氣犟，悶著頭屢敗屢戰，歷時一年多拿下一份14萬美元的訂單，是新人中訂單最大的，從而成了新人的榜樣！結果，"分裂繁殖"竟把他調去開拓加拿大市場了--"老人"沒動，動了新人，真有點不公平。但是肯成長的人，才會有更遠大的未來。格蘭仕上空調專案，李旭升再當排頭兵，從而有了施展自己更多才華的舞台。

　　"寶劍鋒從磨砺出，梅花香自苦寒來"。格蘭仕海外市場部60多個業務人員最終"分裂繁殖"成為36個科室，而且就是因為"老人"始終能面對新市場，使得他們一切都要重新再來。他們沒有時間發牢騷，而且是新市場，打法都不一樣，所以也沒有人自以為是，也就使得他們在職場上一直走上坡路；而對企業來講，也就出現了"新人"和"老人"都在成長的情形。

　　在這個模式下，格蘭仕更是以讓業界驚歎的速度培養出了大批企業急需的人才，其中海外市場部全部都是年輕新秀。2002年，格蘭仕80多億元的銷售額，是由100個負責國內市場的業務員和60多個負責海外市場的業務員共同完成的，平均每個業務員完成的業務量是5000萬元。

　　他們不是格蘭仕企業獵來的營銷高手，也不是鍍了金的海歸派，他們基本上都是國內普通高校培養出來的大學生。說實話，以他們的學歷在國外找份好工作都很難；就算有幸跳到跨國公司在中國的分公司，他們也只能被聘任去開拓中國市場。

　　但是，在格蘭仕工作的這些年輕人是幸運的，他們能在前輩的帶領和培訓下迅速成長。多少名校出身的人，多少在海外獲得博士、碩士學位的人，在他們的青春歲月中，都很難創造如此輝煌的成績，但是，格蘭仕的這些年輕人成了中國當代企業闖世界的歷史中繞也繞不開的群體。

　　當然我們更要佩服格蘭仕是個創造奇迹的地方：甚至沒有相應的分配制度，"分裂繁殖"就能鋪開推行。這背後當然離不開那些有全局意識，有企業利益高於個體利益的一群人的支援。

　　我們知道跨國集團的運作模式成熟，打入他國市場有常規套路，其機制確保著複製成功的概率，而對特別陌生的市場，他們甚至準備若幹年，以待時機成熟。但是，格蘭仕限於自身的條件，甚至都沒有缜密地思考過海外市場的打法，他們敢於放手讓一批毫無經驗的學生去全球闖蕩。很多人到了海外市場自創新招，甚至是見招拆招。當這些新銳們取得成績後，格蘭仕對其不"嬌慣"，再派到新的市場接受新的考驗。這樣，越來越多的格蘭仕人在格蘭仕的平台上施展著自己的才華，從而也成就了格蘭仕縱橫全球的事業。而這些成就了企業的員工，必定是有著優秀才華和實幹精神的好員工。

本文摘自《中國實幹精神》

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　　 本書是為企業量身打造完美員工的經典力作。它難能可貴地跳出了傳統的教育與感化的“窠臼”，以中國企業界案例透視中國實幹精神，帶領我們去真正地認知我們所處的但不一定懂得和明白的企業它也有成長的煩惱。我們摸到了企業的脈搏，進而大悟：我們進入一家企業工作，是因為我們自身資源與企業資源的相匹配。至此，我們的信息和企業的信息是對稱的，沒有偏袒，只有公允；沒有求全責備只有互敬互諒。原本企業與我們之間就是和諧相生的關係，想幹事、敢幹事、會幹事、幹成事，這是企業對我們的期望。同時，這也是我們對企業的期盼。