25.敢於成為企業的事業共同體（12）
她由店員到店長，再由導師到經理，一步一個腳印。當問她一路走得這樣順順當當，她在企業里的第一個貴人是誰時，她脫口而出："是慕思的產品。"她回答的是實話，同時也非常有智慧，完全不像只有職高學歷的人講出的話。
她在工作中不坐等指示，而是能創造性地做事。比如經常會發生這樣的事，客戶下了訂單，但兩個人都服務過這個客戶，那麼這筆單該屬於誰呢？這就很容易發生爭執，影響團結，管理者也很難處理得不偏不倚，會使得整個店的氛圍不和諧。
任瓊想，一旦發生了這樣的事，解決起來比較麻煩，那麼能不能讓這種事情幹脆不要發生呢？於是任瓊的"跟單須知"作出了明確的規定，對可能發生的情況，一條條地列出來：第一，開單只屬個人;第二，如果把客戶請進來，自己又不跟，由另一位同事跟簽下來，此單應該算跟客戶的人；第三，曾接待過的客戶，卻沒有在客人進專賣店五分鐘內認出並打招呼者，不算曾帶過客戶……
自從"跟單須知"出台，在任瓊所管轄的店里就再沒有發生過店員搶單的事情。內部沒有了大的矛盾，任瓊的管理工作就更得心應手了。接下來，可能任瓊要接受更重要的任務和更新的挑戰了。因為在慕思，每年都會培養出至少5位年收入超過50萬元的員工，他們從員工變成了經銷商，這應該是她努力的新的方向。
向有經驗的經銷商學習也是擺在即將成為新經銷商面前的必修課，而且學習得越早越好。作為有悟性的任瓊來講，已鉚足了勁兒。其中有一個經銷商的故事，她記得非常清楚。在福建莆田的一位姓郭的老闆來找慕思的老總，希望能代理莆田的市場，但是老總在中國地圖上找了半天都找不著莆田，就直接回絕了。雖然遭到老總的拒絕，他仍然第二次、第三次、第四次來請求。大半年過去了，他最終成為經銷商，並且其三線城市專賣店達到了一線城市專賣店的銷售業績，讓任瓊深感佩服，成為了任瓊的榜樣，也成了在未來任瓊可能開店的學習標桿。
所以，有悟性的人不一定有豐富的經驗，也不一定有什麼大不了的學問。在任瓊看來，有悟性的過程離不開多看、多聽、多做，再多想，慢慢訓練自己成為一個有悟性的人。也只有做到有悟性，才能在一定意義上放棄一切沒有質量、沒有效率的行動。只有把行動用在能產生"有用功"的地方，才會讓自己成為企業不可或缺的人。
與企業一起進退
企業吸收和團結一批人進來，不單單是為了生存，而是想把企業做強做大，同時讓更多人在這個平台上得到發展，滿足更多人對理想、對事業的追求。成為企業的事業共同體，意味著以企業的利益為重，尤其是在面對個人得失時要有大局觀念。
在格蘭仕，有一個"師帶徒"制度。當然對大學生們不能用這麼老土的名字，一番推敲，便發明了"分裂繁殖"的說法，也就是打下江山的前輩在工作中培養新人，當老師。等新人基本掌握業務技能後，也就意味著成功被"繁殖"了，那麼同時要"分裂"，把舊的市場交給新人，因為舊市場相對比較好做，老師要改去開發新的市場。
這可不是一般的"師帶徒"了，這可是要把千辛萬苦打下的江山也要交出去的。那時格蘭仕的分配體制還沒有制定，全靠企業文化加私人感情硬推。
不管一個制度是否合理，總會有人支援，也總會有人反對。
梁傑初、沈朝輝是業務骨幹，有"主管"頭銜，所以分裂繁殖制度一出台便首當其沖。企業年輕的老總梁昭賢親自找梁傑初談話，要他帶頭。一看"賢哥"出馬，梁傑初心裡叫苦，自己是個性情中人，平時工作生活上有什麼事，總是向好脾氣的賢哥傾訴，現在賢哥要他出來帶個頭，也唯有硬著頭皮說"顧全大局，理解和支援改革"。
帶出徒弟後，梁傑初被調去了日本市場。衆所週知，日本市場是全球最難打入的市場之一，其消費者排外，有民族情緒，且都多用國貨，跟歐洲諸國的國情也完全不同，他以前累積的經驗全不管用。
最初的日子很難過，但梁傑初也知道，格蘭仕對一個人的高度信任，就是向他交付更富有挑戰性的工作。
本文摘自《中國實幹精神》
本書是為企業量身打造完美員工的經典力作。它難能可貴地跳出了傳統的教育與感化的“窠臼”，以中國企業界案例透視中國實幹精神，帶領我們去真正地認知我們所處的但不一定懂得和明白的企業它也有成長的煩惱。我們摸到了企業的脈搏，進而大悟：我們進入一家企業工作，是因為我們自身資源與企業資源的相匹配。至此，我們的信息和企業的信息是對稱的，沒有偏袒，只有公允；沒有求全責備只有互敬互諒。原本企業與我們之間就是和諧相生的關係，想幹事、敢幹事、會幹事、幹成事，這是企業對我們的期望。同時，這也是我們對企業的期盼。