3.連鎖店群組：星巴克模式

　　

　　"舒適的第三空間"是星巴克在通訊刊物和福音書似的年度報告上所用的宣傳口號。這不只是像沃爾瑪或麥當勞的非空間（non-space），更是一個私密的角落，讓品味精致的人士可以在此共享"咖啡香……社群感……同伴情誼……聯結感"。像星巴克這種新世紀連鎖店，其一切設計都是在跟我們保證，相較於從前的大型折扣經銷中心，自己所經營的可是截然不同的連鎖事業。這可不是菜市場貨喔，這是智能型的家具，這是政治行動主義者的化妝品，這是有如"舊世界圖書館"的書店，這是渴望直視你的眼睛、和你"產生聯結"的咖啡店。

　　但是要當心。對於使人流連之私密空間的需求，也許與貪婪的大型折扣中心勢成兩極，但是這兩股零售潮流其實並沒有最初看似的壁壘分明。舉例來說，星巴克過去13年來令人目眩的擴張方式，其實與沃爾瑪試圖擴張全球的計劃不相上下，只不過這家敦親睦鄰式咖啡連鎖店的品牌部經理不願承認罷了。星巴克採取的策略不是在郊區成立大型的折扣中心，而是在咖啡廳和濃縮咖啡站林立的都會地段成立店面"群組"。這種策略不只依靠沃爾瑪那種"大就是美"的模式，其對競爭對手造成的效應實際上也是大同小異的。星巴克並不諱言自己只在"能夠成為第一名的咖啡零售商及品牌的地段"進行投資，因此，其所選擇進行擴張計劃的地區並沒有很多。星巴克並非在全世界甚至北美的每個城市開設分店，而是有耐心地並吞掉整個地段，著手擴張，套一句《環球郵報》專欄作家巴伯（John Barber）的話，就像是"頭虱橫掃整個幼兒園"一樣。這種策略是具有高度侵略性的，採用的就是該公司所謂的"同類相食"（cannibalization）概念。

　　星巴克的做法是讓某地區的咖啡店數量達到飽和，炒熱競爭，促使咖啡售價下跌，甚至連星巴克自己也必須降價。舉例來說，1993年，星巴克只在美國數個州擁有275家分店，每家店的銷售量較前一年增加19％。到了1994年，每家店的銷售增長率降到9％，到1996年跌至7％，1997年星巴克的銷售增長量只有5％，而新開設的店面甚至低到3％（見附錄表6-3）。可想而知，分店開得愈近，就愈可能吸收或"吃掉"彼此的客人--就算是在嗜咖啡成瘾的都市如西雅圖和溫哥華，人們能消耗的拿鐵咖啡還是有定量的，再多的就只能倒進太平洋里了。1995年星巴克的年度報告對此提出解釋："星巴克的企業擴張策略是在現有市場內建立群組，確實也因店面太集中，新分店多少吃掉了現有店面的客源，但管理階層相信，增加的銷售量以及開發新店面所帶來的利潤，足以證明這種同類相食的現象是沒有問題的。"這意味著，雖然各家店面的銷售量增長逐漸疲軟，但所有連鎖店加起來的總銷售量還是在持續攀升--事實上，從1995到1997年增長了兩倍。換言之，當星巴克這家公司的市場持續擴張時，其各家分店的市場占有率正在流失，但輸的對象大多也是其他的星巴克分店（見附錄表6-4）。

　　這種同類相食的策略不只犧牲了星巴克的其他分店，也同樣傷害其真正的競爭對手：獨立的咖啡店和餐廳，而這點無疑對星巴克企業整體是有益的。跟星巴克不一樣，那些店的利潤完全得自某個時段的單一店面。總而言之，群組攻勢就像大型批發賣場一樣，是競爭性極強的零售策略，而且只有大型連鎖店才有辦法做出削弱個別店面的利潤、好達到長期的品牌化目標這種壯舉。這也說明了，為何論者常指稱星巴克這類公司剥削小型企業，而該連鎖店自然矢口否認，它們唯一承認的是自己在擴張，為產品開發新市場。這兩點都沒錯，只不過，星巴克侵略性的市場擴張策略還有個額外好處，就是同時消滅了競爭對手。

　　星巴克除了利用規模和龐大的資金增加競爭力外，還有其他更厚顔大膽的行徑。在其所作所為尚未引發爭議的數年前，星巴克的不動產策略向來是先鎖定交通便捷、地段時髦、獨立經營、受歡迎的咖啡屋，再偷走對方的租約。有幾家精華地區的獨立咖啡廳業主公開宣稱星巴克的人曾找上他們的地主，表示願支付更高的租金頂下同樣的地點抑或鄰近地點。舉例來說，芝加哥的場景劇場咖啡屋（Scenes Coffee House and Drama）收到一紙遷移通知，時間就在星巴克於該咖啡屋所在的購物中心裡租下店面之後。多倫多的都尼咖啡（Dooney's Cafe）也是同樣的遭遇，但星巴克堅稱是地主自己先提的。星巴克確實拿到了都尼的租約，但是社區抗議的聲浪太猛，該連鎖店最後只得打退堂鼓，把店面轉租給都尼。

　　這些斷人後路的不動產策略並非只有星巴克才幹得出來：麥當勞也把經銷店的焦土政策發揮得淋漓盡致，設立鄰近的經銷據點，在各加油站設定迷你店面，直到整個地區完全被麥當勞覆蓋為止。蓋普也採取類似的群組零售策略，用多形態的店面如蓋普、嬰兒蓋普、兒童蓋普、老海軍、香蕉共和國，還有1999年推出的蓋普身體小鋪共同轟炸重點鄰近社區。其目的是為了讓蓋普的品牌家族成為服飾的代名詞，就像麥當勞變成漢堡的同義詞、可口可樂變成冷飲的同義詞一樣。"如果你前往超市，你會預期看到基本的生活必需品，你預期看到牛奶：有脫脂的、含脂1％的、含脂2％的、全脂的。你會希望牛奶是新鮮沒過期的……我不認為服飾店有什麼不一樣。"蓋普的首席執行官德雷克斯勒（Mickey Drexler）如是說。德雷克斯勒將蓋普的無所不在比喻成超市是很貼切的，因為連鎖超市就是群組商店擴張模式的始作俑者。自1913年A&P推行"實惠商店"（economy stores，現今超市的原型）以來，它已迅速開設了7500家分店，在達到飽和點之後收攤了一半，並將許多競爭者逼出了戰場。

　　蓋普喜歡被人拿來與可口可樂、麥當勞與A&P相提並論，不過星巴克頂著不同於他人的品牌形象，卻很排斥與同類的連鎖店混為一談。畢竟，蓋普是要讓某個特定的商品（衣服）彻底品牌化，讓購買蓋普的衣服就像買牛奶或可樂一樣容易。星巴克的事業針對的則是比較普及大宗的產品：咖啡，這兒的彻底品牌化是要讓咖啡變成一種精神的／設計家的產品。也因此，星巴克不喜歡熱鬧滾滾，其所追求的一如營銷總監貝伯瑞所言："讓我們參與這場偉大的運動，找尋與自身靈魂的聯結。"

　　不管原始的構想有多麼文雅，連鎖業的運作是有一套自己的邏輯和動力的，這與賣什麼並沒有太大關聯。這套邏輯把每個品牌的成分一一打散（不管前衛抑或普通），變成一套容易組裝的零碎片段。所有的連鎖店就像樂高玩具般組合在一起，每一個連鎖店都由幾百個可拆卸的零件組裝而成。在連鎖店的邏輯里，這些零件是什麼都無所謂，可以是麥當勞的油炸食品、Hamburgalr的模特兒，也可以是星巴克的店面圖樣"四大元素"："生長於土，烘烤於火，烹煮於水，溢香於風。"複製終歸是複製，不管模型是某個拱形還是某個和平符號，它的本質仍然是複製。

　　當連鎖店的擴張進入全球舞台之後，這種複製的過程就愈發明顯。當零售業者離開其原來的國家，星巴克式的群組就與沃爾瑪式的低價戰爭結合，創造出一種"大型群組策略"（bulk clustering strategy）。為了在新市場保持低價位，沃爾瑪、家庭倉庫和麥當勞這些連鎖業必須繼續大量購買。而為了能操縱市場、提供比競爭者更低的價格，在新的國家一次只設立一家分店是行不通的。相反的，連鎖業者喜歡的擴張策略就是收購現有的連鎖店，然後再威風八面地進駐店面。舉例來說，1994年沃爾瑪在加拿大頂下120家伍爾科（Woolco）的店面，1997年則在德國買下維特考夫超市（Wertkauf GmbH hypermarket）。星巴克在1998年進駐英國時也是採用這種方法，買下當地的西雅圖咖啡，把82家西雅圖店面改裝成星巴克。

　　當地的品牌想避免成為這些全球巨人的囊中之物，就先發制人與兩家以上的大型當地品牌合並，這已成為愈來愈風行的策略。它們以國家主義和全球競爭為名，進行企業整合，裁撤員工，模仿美國的零售業模式。最後反倒把自己變成了原本想圍堵的全球品牌，這點並不令人意外。加拿大的情形就是如此。當地歷史最久的連鎖百貨赫德森灣公司（Hudson's Bay Company）害怕沃爾瑪的勢力擴大，便買下凱瑪特的加拿大分店，並與澤勒斯（Zellers）合並，裁掉6000名員工，開設了好幾家大型連鎖折扣店：包括家具店、家庭衛浴店，還有賣折扣衣物的店面。"沃爾瑪的成績比凱瑪特和澤勒斯都好。讓這兩家公司合並，我們將學會如何幹得更有聲有色。"凱瑪特總裁海勒（George Heller）表示。

本文摘自《向全球品牌統治宣戰》

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　　 1.本書是一部全球性畅銷書，被翻譯為28國文字，榮獲英國《衛報》圖書新人獎提名，加拿大國家商業圖書獎，臺灣《中國時報》開卷年度十大好書獎，臺灣誠品書店年度畅銷書。2.英國搖滾樂團“電台司令”（Radiohead）向全世界歌迷強力推薦，香港鳳凰衛視《開卷八分鐘》梁文道推薦，左派旗手約翰伯格推薦。3.No Logo一書出版後，受其影響，誕生了一個新的族群“NoNo族”：提倡簡約、崇尚自然、回歸纯真的“新節儉主義”生活。4.中國企業日趨走向品牌經營之道，中央電視台即打出“品牌就是力量”的口號，同時，著名品牌為害大衆的事例屢見不鮮，本書對於中國讀者具有前瞻價值。本書提出用公民權取代消費主義，是對我們之前所提到消費者權益的超越。