2.低價戰爭：沃爾瑪模式

　　

　　1999年中期，沃爾瑪在9個國家共有2435家大型折扣店，販賣的商品從芭比娃娃夢幻之屋，到凱瑟琳李吉福德（Kathie Lee Gifford）裙子及手提包、Black et Decker鑽子，以及天才（Prodigy）CD，無所不包。在所有分店中，有565家是超級中心（Supercenter），這項理念結合了沃爾瑪最原始的折扣模式，以及服務一應俱全的日用品店、發型沙龍、銀行，還包括443家山姆俱樂部（Sam's Club），針對大量採購以及辦公室家具等高價貨品提供額外的優惠折扣（見附錄表6-1、6-2）。

　　光在1998年就吸進1300億美元的沃爾瑪，能成為全球最大零售業者的秘訣是顯而易見的。第一，開設比附近的對手大上兩至三倍的店面；第二，大量採購堆在架上的貨品，好迫使供貨商不得不用超低折扣賣給你，再來則是把店面的商品售價壓低，讓小型零售業者根本無法跟你的"每天都低價"競爭。

　　這家在阿肯色州起家的零售店，最初的創業理念即為"大就是美"，因此，平均每家分店的占地約9.2萬平方英尺，這還不包括必要的廣大停車場空間。由於低折扣價是沃爾瑪標榜的特色，所以它必須盡量縮減開支，這也就是為何沃爾瑪的無窗式分店總設在市鎮的邊緣，那里地租便宜而且課稅較低。放眼沃爾瑪每年的版圖擴張，新店面的面積可說愈來愈大，而且其旗下許多原本相較來說較適中的折扣店，也轉型、擴充為超級商店，其中有些面積多達20萬平方英尺。

　　另一個維持低成本的關鍵是，沃爾瑪只在靠近其批發中心的地段開設據點。基於此點，沃爾瑪擴張的方式就像糖漿一樣：緩慢而濃稠。在佔據最後一塊空地之前（以半徑100英里為限，40家分店），它是不會轉而開發新領地的。如此一來，公司就能節省運費和裝載費，此外，在同一區分店如此密集，幾乎不需要花任何廣告費用來為自己做宣傳。"我們會以批發倉庫為出發點，在附近盡其所能成立店面。佔據該區的地圖，從這一州到另一州，這一郡到另一郡，直到市場飽和為止。"沃爾瑪的創辦人沃爾頓（Sam Walton）說。然後，公司會在新地區成立新的批發中心，再繼續重複同樣的模式。

　　自從沃爾瑪在美國南部成立以來，它的足迹漸漸遍及阿肯色州、俄克拉何馬州、密蘇里州以及路易斯安那州 ，華爾街和美國東部媒體花了好一陣子才摸清楚沃爾頓這個巨大計劃背後的底細。也因為如此，一直要到90年代初期，這些大型折扣中心出現約30年後，反對的聲浪才逐漸成形。這些人反對沃爾瑪零售模式的理由（現在幾乎跟沃爾瑪本身一樣耳熟能詳了），是因為超低的商品價格將消費者全吸引至郊區，導致市中心的社區生活和小型企業頹靡不振。較小型的企業根本無法與之競爭--事實上，許多沃爾瑪的競爭對手宣稱自己的批發價比沃爾瑪的零售價還高。

　　目前為止，已經有幾本書專門讨論大型折扣賣場產生的效應，最廣為人知的一本是《我們相信山姆大叔》（In Sam We Trust），作者是《華爾街日報》的記者奧爾特加（Bob Ortega）。書中寫道，沃爾瑪並非唯一從事"大就是美"零售策略的業者，它只是衆多爭取特殊待遇之大型零售業者的開路先鋒罷了。家庭倉庫、辦公倉庫（Office Depot）、Bed Bath&Beyond……這些店家通常集體出現在稱為"購買力中心"（power center）床鋪、衛浴及其他的帶狀購物中心地段，其在零售業界以"類別殺手"（category killer）聞名，因為只要它們一進占某個產品類別，其巨大的購買力將使得較小型的競爭對手幾乎在瞬間灰飛煙滅。

　　這種零售形態一直備受爭議，它同時也是1920年代第一波反連鎖店運動興起的原因。隨著低折扣商A&P和伍爾沃斯（Woolworth）迅速擴充，小型企業商試圖經由立法，讓連鎖業者無法以大取勝，奪得較低的批發價格，進而促使零售價格下跌。奧爾特加指出，回首當年的口號，再看看北美數十個城鎮因沃爾瑪新據點即將成立而興起的草根運動團體，兩者使用的語言是極為類似的。

　　在法律方面，對商業壟斷行為的控訴頻率愈來愈高，對象亦不只是沃爾瑪。比如在1997年9月，美國聯邦貿易委員會發現玩具反鬥城非法向制造商施壓，禁止其提供時興玩具給其他的連鎖商家。由於玩具反鬥城是全球最大的玩具零售商，所以制造商只好同意其要求。但是消費者的選擇權卻因此受損，無法享有貨比三家的機會。"許多玩具制造商沒有別的辦法，只好跟進。"聯邦貿易委員會的企業競爭處處長貝爾（William Baer）在判決終了後表示。這正是貿易委員會想要防止的情況，所以在1997年，該會遏止了兩家辦公室家具大廠--訂書針（Staples）和辦公倉庫--醞釀中的合並案，理由是該合並案有損企業競爭。

　　除了制造"類別殺手"之外，沃爾頓的遺緒還有其他深遠的影響。從很多方面來看，大到不尋常的折扣中心及其外圍的延伸地段（無人行道的街道，只有開車才到得了的購物中心，什麼時髦設計都有、大如小型村落的商店），可說為這十年來其他的重要零售趨勢開創了舞台。折扣倉庫的優點是省錢，除此之外就一無是處了。因此，隨著大型倉庫紮根於郊區的水泥叢林，一股對人性導向發展的全新渴望隨之而生。渴望老式的城鎮廣場，渴望大型集會兼私人密談兩相宜的公共聚會場所，渴望更具互動性、更有感官刺激的零售業形態。換言之，它們為星巴克、維京超級商店和耐克城打好了基础。

　　大型折扣中心運用自己的巨大，操縱以往難以想象的大量產品，而新的零售業者則運用自己的巨大，創造知名商品的戀物神話，將商品捧至高不可及的聖壇上，與沃爾瑪無人能比的超低折扣互相呼應。大型購物中心用折扣取代了社區共同體的價值觀，有品牌的連鎖店則重新塑造這種價值觀，再賣回去--大賺一筆。

本文摘自《向全球品牌統治宣戰》

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　　 1.本書是一部全球性畅銷書，被翻譯為28國文字，榮獲英國《衛報》圖書新人獎提名，加拿大國家商業圖書獎，臺灣《中國時報》開卷年度十大好書獎，臺灣誠品書店年度畅銷書。2.英國搖滾樂團“電台司令”（Radiohead）向全世界歌迷強力推薦，香港鳳凰衛視《開卷八分鐘》梁文道推薦，左派旗手約翰伯格推薦。3.No Logo一書出版後，受其影響，誕生了一個新的族群“NoNo族”：提倡簡約、崇尚自然、回歸纯真的“新節儉主義”生活。4.中國企業日趨走向品牌經營之道，中央電視台即打出“品牌就是力量”的口號，同時，著名品牌為害大衆的事例屢見不鮮，本書對於中國讀者具有前瞻價值。本書提出用公民權取代消費主義，是對我們之前所提到消費者權益的超越。