1.不斷的複製

　

　　MTV連上的是遍佈全球的自由民主力量。

　　--MTV的幕後老闆維亞康姆國際首席執行官雷德斯通，1994年10月

　　並沒有太大的紛擾不安，那不過是毫無約束的消費主義而已。

　　--MTV的首席執行官弗雷斯頓描述MTV印度台的內容，1997年6月

　　知名品牌的跨國企業可能打著多樣化選擇的口號，但是顯而易見，他們的營銷策略所產生的結果，是一列齊步走的青少年複製兵團--如銷售人員所說，一律身穿"制服"--往全球購物中心前進。盡管多種族的色彩正逐漸蔓延開來，但是以市場為導向的全球化趨勢對此卻不以為喜；恰恰相反，它排斥多樣性。全球化的敵人是民族風、當地品牌，以及特色鮮明的地域性風格。品位沖突愈少，控制的面積就愈廣。

　　各式各樣的消費選擇令人目不暇給，使得娛樂界、媒體及零售業者董事會開始進行的大規模整合得以避人耳目。每天廣告向我們猛力放送五光十色的聯合大街上無數撩人感官的影像，配上微軟大肆宣揚的"你今天想去哪里"的勸誘聲，令人躍躍欲試。然而報紙的商業新聞區里呈現的，卻是一個單調的世界，四面門戶緊閉：不管是新的收購案、時機不對的破產，或是大型合並案，每一則新訊息所直接指出的就是，消費者又少了有意義的選擇。所以現在真正的問題，不是"你今天想去哪里"，而是，"今天我要如何把你送到這座企業合並的迷宮中，我想讓你到達的地方？"

　　對於消費選擇的沖擊同時涉及好幾個層面。合並案、收購案以及企業合作案牽涉的是結構性的問題；超級名牌企業運用大量資金，將小型和獨立事業驅趕出界，是地區性的問題；娛樂界與消費產品制造商利用诽谤和商標官司，追讨任何不當利用流行商品的名號以獲取邊際利潤的行為，則是法律層面的問題。也因此，我們現在居住的是一個兩面的世界：表面上熱鬧非凡，台面下卻行鞏固兼並之實。

　　相信每個人或多或少都曾瞥見一種怪異的雙重景象：伴隨著無限消費選擇之下出現的，是奧威爾式（Orwellian）對文化生產與公共空間的新型鉗制。比如，社區生氣勃勃的市鎮中心突然人去城空，只因擺滿7萬件商品的大型折扣購物中心在鄰區開張了，將其萬有引力的觸角延伸至如詹姆斯霍華德孔斯特勒（James Howard Kunstler）所說的"無遠弗屆的任何地理區域"（geography of nowhere）。又例如說，在時髦的市中心街道上，有一家你喜歡的咖啡廳、五金行、獨立書店，或是藝術錄像帶商店結束營業，被某個加盟連鎖店如星巴克、家庭倉庫（Home Depot）、蓋普、Chapters書店、邊界（Borders）或百視達（Blockbuster）取而代之。又比如說，在大型的零售商店內，經理可能會把某本雜志從架上取下，只因他了解這本書並不符合老闆對於"家庭價值"下的企業定義。你還可能在淩亂的房間里看到一位14歲的網路高手，她的個人歌迷網站剛剛被維亞康姆國際公司或是科藝百代（EMI）唱片公司關閉了，只因她在這個私房的文化小鋪里剪貼了幾段有專利權的歌詞和影像。同樣的道理，散發抗議傳單的示威者被丢出購物中心時，安全警衛會對他們說，雖然這幢大廈取代的是原來鎮上的公共空間，但這里現在是私有財產了。

　　若在十年前，任何人試圖從這陣紛亂潮流里的幾個點拼凑出一個梗概，大概會覺得匪夷所思：企業合並案跟連鎖店熱潮有什麼關係？為什麼著作權和商標法會跟個人的偶像文化有關？企業整合還跟言論自由扯得上關係？然而時至今日，更清晰的輪廓已經浮現了：愈來愈多的公司試圖躍上超級名牌的舞台，我們的消費活動、藝術創作，甚至房屋建築等都只能仰賴其鼻息，而關於公共空間的整個概念正在重新定義中。在這些真實和虛擬的品牌大廈內，非品牌化的另類選擇、公開辯論、批評以及不受審查的藝術創作（真正的選擇）卻面臨全新且嚴苛的限制。假如說，上節論及的非企業空間遭受入侵一事，加重了亟待解放契機來臨的全球性幽閉恐懼症，也就是這種對選擇的限制（肇始者為同樣一批許諾消費者自由與多樣化年代的公司），慢慢使衆人轉而關註對跨國企業品牌渴望的潛在爆發性，繼而為反企業運動創造了有利的條件；對此，本書稍後會有深入的探讨。

　　在八九十年代如雨後春筍般蹿起的一些連鎖店，如宜家、百視達、蓋普、Kinko's、美體小鋪、星巴克，許多都有一個共同的特質，使其有別於快餐連鎖店、帶狀購物中心地段（strip mall）、餐館等橫跨60與70年代的專利經銷店。這個特質是：它們不到處炫耀卡通圖案般誇張的塑料黃貝殼（譯註：殼牌石油的商標），也不打著黃金拱形的標志（譯註：麥當勞的商標），而是以新時代教派的健康姿態閃亮登場。爽利的寶石藍（royal blue）與凱利綠（kelly green）的店面相互輝映，陳列一處，看起來有如樂高玩具（新一代的樂高模型千篇一律：對著包裝盒上消防站或宇宙飛船模型的圖案依樣畫葫蘆即可）。Kinko's、星巴克和百視達的店員在蓋普購買卡其色或藍白色的衬衫制服。蓋普朝氣十足的歡迎語："嗨！歡迎光臨蓋普！"與星巴克的加倍濃縮咖啡相得益彰。他們的履歷表格式都在友善的蘋果電腦上用Kinko's設計出來的，內文則使用微軟的Word，用12點的Helvetica字體填寫。來上班的員工聞起來都像卡爾文克萊恩一號（星巴克是例外，那兒不準擦香水，以免古龍水和香水搶了"咖啡的浪漫"之光），他們會先用美體小鋪的藍色谷類面膜來修整門面一番，然後才踏出飾有宜家組裝書架和咖啡桌的公寓。

　　店面文化的轉變所造成的影響，每個人都清楚，不過針對經銷店和連鎖店暴增的現象，有用的統計數字卻微乎其微。很大一部分原因是，大多數對於零售業的研究都把經銷店並入獨立事業計算。嚴格說來，經銷店是歸總經銷商所有的，店面的每一處細節（從店前挂的招牌到咖啡的精確溫度）無一不是由數百英里甚至數千英里外的總公司統籌。雖然關於這個行業的整體數據付之阙如，但不可否認，過去十年來零售業在表面上經歷了非常戲劇性的轉變。舉例來說，1986年，星巴克還是非常地區性的事業，只在西雅圖外圍有幾家分店。到了1992年，分店總數達到275家，1996年便攀升至1000家。1999年初，星巴克已經在12個國家擁有1900家分店，從英國到科威特，無處不在。

　　90年代另一家成功的連鎖店百視達，在同一時期內以更驚人的速度擴張。1985年，百視達還是德州達拉斯的某家單一店面的錄像帶店。1987年被垃圾管理業（waste-management）龍頭韋恩休伊曾加（Wayne Huizenga）收購，到1989年時已有1079家分店。1994年，休伊曾加把百視達賣給維亞康姆時，分店總數是3977家。到了1999年初，總店數已超過6000家，遍佈26個國家，光在英國就有700家。

　　蓋普也循相似的模式發展（包括旗下分支香蕉共和國[Banana Republic]和老海軍）；美體小鋪亦然，從80年代中期至今，每年都以1200家分店的速度在擴張。就連沃爾瑪也是直到80年代晚期，才站穩了零售業霸主的地位。雖然沃爾瑪第一家店在1962年就已開張，但是要到1988年它的業績才開始起飛，等到1991年（當時已有一年開設150家分店的成績）才超越了凱瑪特和西爾斯（Sears），成為全美最大的連鎖零售店。

　　這種高增長率是由三股產業趨勢共同推波助瀾的，它們對具備雄厚資金的大型連鎖店極度有利。第一是低價戰爭：所有大型連鎖業者有計劃地以超低價攻勢擊垮對手；第二是成立連鎖店"群組"（cluster），好在同類競爭中勝出；第三股趨勢則是壯觀的旗艦超級商店的出現，通常位在高價地段，為其代言品牌做立體廣告。這一點在下一章將有詳細讨論。

本文摘自《向全球品牌統治宣戰》

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　　 1.本書是一部全球性畅銷書，被翻譯為28國文字，榮獲英國《衛報》圖書新人獎提名，加拿大國家商業圖書獎，臺灣《中國時報》開卷年度十大好書獎，臺灣誠品書店年度畅銷書。2.英國搖滾樂團“電台司令”（Radiohead）向全世界歌迷強力推薦，香港鳳凰衛視《開卷八分鐘》梁文道推薦，左派旗手約翰伯格推薦。3.No Logo一書出版後，受其影響，誕生了一個新的族群“NoNo族”：提倡簡約、崇尚自然、回歸纯真的“新節儉主義”生活。4.中國企業日趨走向品牌經營之道，中央電視台即打出“品牌就是力量”的口號，同時，著名品牌為害大衆的事例屢見不鮮，本書對於中國讀者具有前瞻價值。本書提出用公民權取代消費主義，是對我們之前所提到消費者權益的超越。