戰略務必要落地到產品

　　在公司內部，我反對做評論家，創業者首先不要去做評論家。評論家站在高端，談產業問題，談格局，這個東西其實沒意義。很多問題越抽象之後，說的話都是正確的廢話。不管是大企業還是小企業，當面臨挑戰，面臨轉型的時候，需要放棄概念上的論證，放棄平台思維，放棄下很大一盤棋的想法，更應該將眼光聚焦在用戶身上。具體一點，就是靜下心來想一想，我要做的東西，或者我已經做的東西，它的用戶是什麼人？用戶在使用我產品的時候，遇到什麼問題？有哪些地方我做得不夠好，還可以做得更好？凡是有缺陷的地方，都有改善的空間，都代表著創新的機會，都代表著可能存在市場機會。因為戰略不管規劃得如何宏大，最終你要戰略落地，就需要打開市場，而要打開市場，最重要打動用戶的心。這是一個很關鍵的切入點，這個切入點找不到，你所有的戰略都是空氣。
　　當N公司面臨蘋果公司挑戰的時候，N公司做了很宏大的規劃，花了60多億美金買了一家做地圖的公司，買了互聯網的公司，很宏偉的格局。到今天他們跟微軟公司合作，也有很宏偉的格局。我一直用N公司的產品，但我認為N公司從來沒有從用戶的角度，從產品的角度去想一想。現在用戶用這些手機的時候，到底遇到了什麼困難的地方。他們高管我認為也不用蘋果公司的手機，所以他們不知道蘋果手機到底為什麼贏得了用戶的喜愛。
　　你真的覺得蘋果公司成功是因為在宏觀戰略上規劃得好？我不談戰略，我也不懂戰略。我認為蘋果公司也沒有戰略。如果有說有戰略的話，所有戰略都是用戶戰略和產品戰略，不斷發現用戶的需求，不斷滿足用戶需求，把它做到極致。
　　消費者是不理性的，消費者選擇一個產品，抛棄一個產品，不是因為你有好的技術，或者不好的技術，用戶都是從點點滴滴中感受。為什麼我講微創新？我說的微，對於消費者來說，感覺都是微小的點。消費者之所以用你的產品，可能就因為那一個很小的點。消費者不理智，是特別感性的。今天的消費者比以前更感性，產品最後不是拼功能，拼技術，而是拼體驗。蘋果公司沒有手機通訊的核心專利，有的都是外觀專利。什麼CDMA，什麼芯片之類，都沒有。但是蘋果公司席卷了整個無線互聯網終端，以往的大公司被打得落花流水。如果說互聯網是一場革命的話，對於企業意味著什麼？從我的角度來看，這就是互聯網消費者擁有更多的知情權和選擇權，互聯網讓信息更加對稱。在信息不對稱的年代，買的沒有賣的精，無商不奸，企業通過廣告，通過宣傳，利用信息不對稱向消費者灌輸信息，在這種情況下消費者買你的東西。一旦錢到手了，企業的營銷任務就完成了，就跟消費者說拜拜了。最後的售後服務是不得不做的一個環節。
　　今天互聯網改變了這一切，消費者的話語權越來越強，所以用戶體驗會越來越變成一個產品成功的關鍵。這個時代，賣點這個觀念已經過時了。因為你不能再通過賣點去灌輸給用戶，用戶不是買完東西就跟你結束的關係，恰恰用戶買了你的產品，用你的產品，這時候用戶體驗之旅才真正開始。
　　如果所謂的賣點不能為用戶強烈地認知和感知，那麼這種廣告行銷就是假的，不起作用。當用戶拿到東西的時候，就知道自己上當了。通過高額的廣告投入，大量的疲勞轟炸，渠道代理的地面透光，這種傳統的做法，目標只有一個，那就是想辦法把貨賣出去。但這種方式沒辦法形成口碑，因為毫無體驗，只能形成一次性的銷售，大家打一槍換一個地方。如果今天你要做一個流行產品的公司，你要彻底抛棄這個思路，而是應該想方設法讓你的產品遞到消費者手里的時候，能形成一個超出消費者的預期，能夠讓他們驚喜。如果你不能做到面面俱到，那就在一個點上，讓用戶彻底感覺到這一點做得絕對棒，這樣才能真正形成一個良性的循環。
　　用戶體驗，過去理解為是產品的交互，產品的外觀和包裝。錯了，今天用戶體驗這個東西可能會成為產品致勝的關鍵。這並不是說企業不要做戰略規劃，而是說企業做到一定規模，做戰略規劃的時候，一定得具體到產品。戰略不能呆在雲端，它一定要落地，具體到怎麼解決用戶的問題。我覺得這是非常重要的產品觀。
　　互聯網產品秘籍
　　很多人都在講“以用戶和市場為中心”，但實際上還是“以公司為中心”，不能為用戶創造價值。
　　在互聯網領域創業的人越來越多，但究竟怎樣才能打造出一種成功的互聯網產品，一直存在著理解的誤區，也困擾著很多創業者。
　　從我個人多年的實踐中，我認為互聯網產品有幾個容易被忽視的特點：第一，互聯網產品要有一個靈魂，要符合相關領域的遊戲規則，能打動用戶的心。如果這一點沒做好，產品外觀做得再華麗，界面再漂亮、後台再強大，也很難成功。打動用戶的心，這好像是廢話，但也最質樸，很多產品其實不是在真正滿足用戶需求，而是在發明或幻想用戶需求，甚至逆著用戶需求在做。像國內很多SNS網站都模仿Facebook，盡管很像，但都不太成功，而開心網摸對了用戶的脈，中國互聯網用戶上SNS實際是以開心、娛樂為主旨，簡單、容易上手、好玩的小遊戲就打動了用戶。
　　第二，互聯網產品需要不斷運營、持續打磨，好產品是運營出來的，不是開發出來的。而傳統的軟硬體產品都有個物化的載體，不可能經常改，比較穩定。互聯網產品的本質是服務，就是通過某種形式的橋梁和窗口把服務傳遞給用戶，由於用戶的需求不斷在變，產品就要隨時調整。早些年微軟的WindowsXP比較成功，因為在傳統軟體時代，用戶需求不多，廠商很容易能了解到；到了互聯網時代，閉門造車出來的Vista就不可避免的失敗，用戶需求變化太快了，廠商對此沒有把握。
　　像Google所有的產品，每過一段時間都會有小的改變，這是做互聯網產品的思路：產品一定是讓人去用的，不斷根據用戶意見回饋去修正。現在很多人都在講“以用戶和市場為中心”，但實際上還是“以公司為中心”。我曾經看過一家大公司的內部報告，說要做一個IM產品打敗騰訊，說可以為自身帶來什麼價值，可以整合內部產品等，但從頭到尾沒有涉及能為用戶創造何種價值。這種出發點必然決定失敗的結局。
　　我認為自己做客戶端的資歷比馬化騰要深，但如果真的做一個IM產品，在產品細節和技術上可能比他做得好，但很難比他成功。我們倆的背景不一樣，我做傳統軟體出身，而騰訊的創業團隊是從做傳呼的潤迅出來的，之前就在做服務，這一點給了馬化騰很大的說明。這是一個分水嶺，馬化騰很早就掌握了互聯網產品的規律，把它當成服務來做，持續改進。
　　無論你的想法高明與否，我認為都不如用戶的選擇高明。有了任何想法，不要奢望做到完美再推向市場，不如先簡單地做出一點點，就拿到市場上做實驗，一旦對了就迅速跟進，一旦不對調整的成本也很低。把用戶作為試金石，集小勝為大勝。騰訊今天非常成功，它的商業模式難道是馬化騰一天想出來的嗎？肯定不是，最初就是一個簡單的聊天工具，打動了用戶的交友需求。
　　從前面兩點可以推出第三個特點，大家都說產品要做到專注和極致。在產品方向上，一定要先學會做減法，而不是做加法。要先找對一個點做到極致，否則你什麼功能都做，最後都不突出，沒有鮮明的賣點。
　　如果你掌握了互聯網產品的規律，可能你不用太多的人力，只要瞄準用戶的需求點，同時在技術開發方面，採用“小步快跑，循序漸進，不斷試錯”的思路，我覺得就有可能會超過大公司。

本文摘自《我的互聯網方法論》

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　　 在很多方面，週鴻祎都是互聯網領域的颠覆者。他重新定義了“微創新”，提出從細微之處著手，通過聚焦戰略，以持續的創新，最終改變市場格局、為客戶創造全新價值。他第一個提出了互聯網免費安全的理念，也由此讓奇虎360擁有了超過4億的用戶。
　　在《週鴻祎自述：我的互聯網方法論》中，週鴻祎首次講述了自己的互聯網觀、產品觀和管理思想，厘清了互聯網產品的本質特徵和互聯網時代的新趨勢，列舉了颠覆式創新在現實中的實踐和應用。《週鴻祎自述：我的互聯網方法論》首次解密360的產品秘籍和盈利模式，同時，針對目前傳統企業的互聯網轉型焦慮，也提出了一套系統解決方案。