33.法則8 消滅官僚主義（2）

　

　　韋爾奇與官僚主義的鬥爭取得了出色的成績，到了1987年，通用電氣公司已經開始慶祝韋爾奇所取得的擺脫過分臃腫的官僚機構的卓越成就了。外界也逐漸改變了最初對韋爾奇的看法，《商業週刊》等刊物發表了類似這樣的文章：“無論你喜不喜歡他，韋爾奇成功地把一家美國大企業多餘的‘官僚贅肉’切除掉了，並且使通用電氣公司以往家長式作風的企業文化轉變為以在市場之中獲勝為首要目標的文化。越來越多的美國企業開始模仿韋爾奇在通用電氣公司的做法。”

　　學習韋爾奇的成功經驗已經成為企業界的一股潮流。那麼，韋爾奇是如何戰勝官僚主義的呢？韋爾奇在他的回憶錄里回顧了與官僚主義作鬥爭的過程，強調了以下九條準則。

　　1確保企業中的每一位員工都知道官僚主義這個敵人

　　韋爾奇總是通過各種辦法使得每位員工都知道官僚主義正在消耗著企業的資源和實力。在傳達這一信息的過程中，他將獲得那些厭惡官僚主義的員工的支援，一旦動員了足夠多的員工，他就能夠展開與官僚主義的鬥爭。

　　2堅決廢除那些影響較壞的陳規陋習

　　韋爾奇廢除的第一個陳規陋習與策劃會議相關。通用電氣公司傳統的策劃會議是對一些厚厚的策劃書進行評估，一些人會給不同的策劃書進行打分排序，評分的內容甚至包括策劃書的封面。韋爾奇對此大為惱火，他希望的策劃會議應該由自發性的交流構成，而“策劃書只是用來保證談話能夠繼續下去”。

　　對韋爾奇來說，策劃會議的價值不在於那些書面材料，而在於那些參加會議的員工的頭腦和心靈。他希望能夠在會議上進入他們的靈魂深處，了解他們內心真實的想法。

　　3取消公司內流於形式的會議

　　形式主義幾乎在每一家企業橫行，通用電氣公司也不例外。每年春天，通用電氣公司都要在路易斯維爾舉行一個家用電器展評會。公司內的一大幫設計者和工程師會帶著硬紙闆和塑料制作的模型前來參加展評，他們會向公司的高層領導詢問對各種模型和未來市場需求的看法。韋爾奇看著這些模型，心裡就忍不住開始嘀咕：“這些模型到底有多少能夠被實際生產出來並擺上銷售櫃台？”更令他氣憤的是這些模型中有一些往往是他在幾年前的展評會上已經見到過的。

　　最重要的是韋爾奇知道企業的高層領導者（包括他自己）所提出的意見根本就不起作用。這種例行公事的展評對於每一個人來說都純粹是浪費時間。他希望“打破這種形式主義怪圈的束縛”，而“領導層扮演‘檢查和批準’角色的做法必須抛棄”。

　　4組建一支與官僚主義作鬥爭的團隊

　　如果你希望成為與官僚主義單挑的獨行俠，韋爾奇會勸告你趁早回家休息。任何人都不可能單憑一己之力消滅企業內的官僚主義。

　　1981年，韋爾奇邀請了大約14位高層管理人員到月桂山谷（一家高爾夫俱樂部）靜養，他試圖通過這次靜養在企業高層組建一支專業團隊。這些人裡面很多都是韋爾奇的大力支援者，包括兩位副董事長約翰伯林蓋姆和埃德胡德（兩位都是韋爾奇當初競選通用電氣公司CEO的競爭對手）、拉里博西迪（超級畅銷書《執行》的合著者之一），以及首席財務官和人力資源總裁等。即使這14位高層管理人員並非人人都支援他，他也已經具備足夠的力量與官僚主義抗爭了。

　　5讓責任人承擔起應負的責任

　　最有效的管理莫過於讓員工承擔起自己應該承擔的責任；然而在很多時候，正是領導者使員工得以推卸自己的責任。通用電氣公司最初也存在著這樣的問題。韋爾奇剛剛擔任CEO時，幾乎每一項重大的資本支出專案都需要他批準。有很多次，在他簽字之前，已經有16個人簽過字表示同意了，韋爾奇實在不知道自己簽字究竟有什麼意義。

　　最好的辦法就是廢除這種繁雜的簽字儀式，韋爾奇正是這樣做的。他的策略是讓責任回歸到責任者身上。一旦過多的領導在報告上簽字，出現問題之後，責任必定由所有的簽字人員共同承擔。要改變這一狀況，問題的關鍵就在於將決定權留給那些離決定最近的人，也只有他們才真正擁有決定的資格。於是，韋爾奇將決定權還給了他們。

　　當員工知道不能夠再向自己的上級推脫責任的時候，他們就會承擔起了自己應負的責任，並以更加嚴肅、認真的態度來評價每一個專案。

本文摘自《韋爾奇行動指南（向大師學管理）》

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　　 本書對韋爾奇的核心領導理念進行了概述，總結了卓越領導的24項法則，並指出各理念的要點，本書最具價值的地方在於將行動指南作為全書的重心。在闡述每一個韋爾奇的核心理?時，作者根據自身在企業管理過程中的實踐經驗，結合韋爾奇的親身經歷，為讀者提供了切實可行的行動指南。行動指南思路清晰，類似於管理工具箱，通過行動指南，讀者可以在企業內對韋爾奇的領導理念進行實際運作。