29.法則7 持續變革（2）

　

　　一、“硬”措施

　　1“數一數二”戰略

　　為了強化通用電氣公司的競爭力，韋爾奇設計了“數一數二”戰略。這一戰略的核心在於運用了一個簡單卻嚴格的評判標準：每項業務都必須贏得自身所在市場領域中的數一數二地位。韋爾奇的這一戰略取得了相當不錯的成果：到了1989年，通用電氣公司在所涉足的14個核心業務在市場上都處於數一數二的位置。（詳見法則5：數一數二）

　　2“三環”戰略

　　韋爾奇圈定了通用電氣公司的三個戰略範圍：核心生產、技術以及服務。在這三個範圍之外的其他產業，都將遭受“整頓、出售或者關閉”的命運。韋爾奇的觀點很簡單：“如果你不在三大領域之內，你就很可能會妨礙公司的整體發展。”

　　3壓平通用電氣公司的“婚禮蛋糕”

　　通用電氣公司的管理機構被韋爾奇描述為經過精心設計並擁有很多層次的“婚禮蛋糕”。這個蛋糕在韋爾奇擔任CEO時已經超乎想象的龐大，成為了官僚主義滋生的溫床，於是他決定使這個“婚禮蛋糕”變小。1985年，韋爾奇開始了被經濟學家熊彼得稱做“創造性毀滅”的改革，這一改革的核心是減少通用電氣公司的管理層級。韋爾奇的成果足以令人矚目：通用電氣公司的管理層級從最初的29層減少為最終的6層。

　　韋爾奇對自己的成就頗為自得：“20世紀80年代，我們去除了一層又一層的管理層級，我們推倒了一層又一層瓜分財富的圍牆，僅僅是裁減公司的高層管理階層，我們就節省了4 000萬美元，但那只是對去除掉抑制因素和阻礙之後所釋放的能量的一種獎勵而已。”

　　在回顧這段經歷時，韋爾奇唯一的遺憾是“我拖了太久的時間，我應該進行得更快一些。”他認為讓那些不願意變革的人離開，對他們來說也是一種解放，“我不應該為等待那些不願意改革的人而痛苦地煎熬那麼長時間。在很多情況下我都太謹小慎微了。我應該將舊體制砸爛得更快一點兒，把弱勢業務出售得更早一點兒。幾乎每一件事都應該而且也能夠更快一點兒完成。”

　　在自傳中，他自我解嘲道：“說實話，這個所謂的‘美國最強硬老闆’還不夠強硬。”

　　在總結這些“硬”措施時，韋爾奇對那些表現得優柔寡斷的領導者提出了直截了當的批評：

　　“對於領導者來說，關閉一個公司或是一個機構是很困難的事情，沒有一個人願意這樣去做。但有些時候，很不幸，這容不得你產生半點兒猶豫。”

　　二、“軟”價值

　　到了1988年，韋爾奇接管通用電氣公司7年之後，他所謂的“硬”措施改革已經基本完成，這時，韋爾奇開始將改革的註意力集中到“軟”價值上來。在他看來，通用電氣公司並沒有達到他的希望富有創新性、挑戰性以及適應性。不久之後，通用電氣公司的第二輪改革開始了。這次改革的核心是“人”“我們的挑戰是改變自己，以面對無限的挑戰，因為從目前看來，並非每一個處於領導職位上的人都有資格坐在自己的位置上。”

　　1開展“群策群力”計劃

　　這一計劃的核心在於消除運營體系中存在的不必要的工作，並且使員工與領導者產生互動關係，更重要的是發揮出企業內每一位員工的價值，使他們成為促進通用電氣公司發展的動力之源。（詳見法則6：群策群力）

　　2崇尚速度、簡單和自信

　　韋爾奇認為“如果要成為最確定不疑的贏家，就要在20世紀90年代成為世界上發展速度最快的、最簡單以及最自信的公司。”追求速度、崇尚簡單，並且培養員工的自信，是企業成功的根本。

　　3打造無邊界企業

　　使通用電氣公司成為一家無邊界企業是韋爾奇20世紀90年代的夢想之一，他希望能夠打破公司中把人與人之間、企業與外界之間隔離起來的壁壘。而無邊界則能夠消除生產、市場、銷售以及客戶服務之間的各種壁壘，它會使員工認識到國內管理與國外管理沒有什麼不同。同時，無邊界還能促使企業註重與核心供應商的交流，以結成攜手合作的業務聯盟，從而朝著共同的目標邁進，使顧客利益最大化。（詳見法則9：無邊界）

本文摘自《韋爾奇行動指南（向大師學管理）》

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　　 本書對韋爾奇的核心領導理念進行了概述，總結了卓越領導的24項法則，並指出各理念的要點，本書最具價值的地方在於將行動指南作為全書的重心。在闡述每一個韋爾奇的核心理?時，作者根據自身在企業管理過程中的實踐經驗，結合韋爾奇的親身經歷，為讀者提供了切實可行的行動指南。行動指南思路清晰，類似於管理工具箱，通過行動指南，讀者可以在企業內對韋爾奇的領導理念進行實際運作。