20.法則5 數一數二（3）
3整頓、出售或者關閉不適應通用電氣公司發展的產業
韋爾奇的“要麼數一數二，要麼面臨整頓、出售或者關閉”的策略在整個美國企業界都頗受關註，而且由於他堅持不懈地實施這一策略，“贏得”了“中子彈傑克”和“美國十大最強硬老闆之首”的雙重稱號，盡管他很不喜歡這兩個稱號，但是媒體還是很快將之傳播開來。
在這一舉措上，我關註的核心是韋爾奇“整頓、出售或者關閉”的標準是什麼，因為這能夠給我們更多的啟發。韋爾奇在提出“三環”戰略時，曾經談及他要整頓、出售或者關閉的業務是“這些業務要麼處於行業邊緣、經營業績不好，要麼就是市場前景暗淡，或者根本不具備任何戰略價值。”具體可以分為如下幾類。
（1）無法掌握自己命運的業務。例如，被韋爾奇出售的通用電氣公司中央空調業務。
（2）與通用電氣公司整體經營理念不一致的企業或業務。例如，猶他國際公司。這是一家贏利能力很強的企業，而且是前任雷吉的一項創舉，但由於它所涉足的焦炭和天然氣業務贏利狀況起伏不定，不符合韋爾奇所確定的通用電氣公司理念他希望通用電氣公司中的每一位員工都能夠感覺到自己的貢獻，而且這種貢獻要看得見、摸得著、數得清。
（3）門檻很低、競爭激烈，並且贏利能力低下的業務。例如，通用電氣公司傳統的家電業務。對家電業務的出售引起了“通用人”的憤怒，他們責問韋爾奇：“不做電熨鬥和烤箱，我們還是通用電氣公司嗎？”
（4）回報率不高的業務。例如，通用電氣公司的半導體業務。出售這項業務，韋爾奇花費了兩年多的時間。
4避開正面競爭，尋找藍海，使得競爭對手無法模仿和介入
韋爾奇一直在尋找可以避開競爭的產業，因為日本帶給通用電氣公司的沖擊太大了，韋爾奇承認“日本人難以置信的高效率既可敬又可怕”。
20世紀80年代早期，韋爾奇找到了三個行業：食品、制藥以及廣播電視。美國的農業處於世界領先地位，同時人人都需要吃飯；制藥行業則有著很高的贏利率；但是，政府對外國所有權的限制使得廣播電視行業更加具備吸引力。最終，韋爾奇先後進入了這些產業。尤其是為了進入廣播電視行業，他不惜花費63億美元收購了美國無線廣播公司，當然這一收購的回報也是巨大的。
5並購所需要的企業以實現“數一數二”
這一點在通用電氣公司的金融服務業務方面得到了最大化的體現。為了確保金融服務業務的競爭優勢，韋爾奇所任命的加里溫特將自己扮演成一位勇猛作戰的騎士，他希望在他所有到達過的地方都插上一面旗幟，即便是遭遇挫折也在所不惜。他告訴員工不要為一些“小傷亡”而耿耿於懷。他說：“我們會取得最終的勝利，你們必須奪取更多的陣地。”
加里先後在美國本土、歐洲以及其他地區收購了10多家銀行和從事金融服務的機構。
盡管“數一數二”理念為通用電氣公司的成功貢獻了無可比擬的價值，但是任何事物都有其固有的缺點，“數一數二”也不例外。
“數一數二”理念的缺點在於“它有可能束縛住經理人的思維，限制了一些人的視野。”因為，很多人可以通過將市場範圍定義得足夠狹小來確保自身業務數一數二的地位。這是一位美國陸軍軍事學院的上校提出來的觀點，韋爾奇立即就喜歡上這個觀點，於是他採取了迅速的行動。他的行動就是：重新定義市場份額。
這一行動策略來源於幾位克羅頓維爾的學員，他們傳達了那位上校的觀點，並制作了8個示意圖。在圖上，他們推薦了“思維定式變革”方案。他們認為需要對通用電氣公司所有產品的市場進行重新定義，從而使得沒有任何一個業務的市場份額超過10%，這將迫使每一個人都以一個全新的態度看待自己的企業。韋爾奇非常喜歡這個想法，兩週之後，他就迫不及待地在高級管理年會上宣講了“重新定義市場份額”策略。
“重新定義市場份額”策略打開了經理人的眼界，燃起了他們的雄心。結果或許是最好的證明：在此後的五年里，通用電氣公司主營業務的增長速度翻了一番，盡管業務種類還是那些，但全部註入了新的活力。營業收入從1995年的700億美元增長為2000年的1 300億美元。“促使通用電氣公司成功發展的因素有很多，但是，這一新的思維方式（重新定義市場份額）無疑發揮了極其重要的作用。”韋爾奇在自傳中這樣說道。
本文摘自《韋爾奇行動指南（向大師學管理）》
本書對韋爾奇的核心領導理念進行了概述，總結了卓越領導的24項法則，並指出各理念的要點，本書最具價值的地方在於將行動指南作為全書的重心。在闡述每一個韋爾奇的核心理?時，作者根據自身在企業管理過程中的實踐經驗，結合韋爾奇的親身經歷，為讀者提供了切實可行的行動指南。行動指南思路清晰，類似於管理工具箱，通過行動指南，讀者可以在企業內對韋爾奇的領導理念進行實際運作。