量化成本，提高利潤
舉個例子來說，對於一個一萬人規模的公司而言，如果總經理每星期少下3個公文，那麼一年可以節省多少錢？統計專家替我們算過了，得出的結論是45萬元人民幣。總經理的薪水是可以算得出來的，他批示公文的時間也是可以算出來的，所以總經理批示公文的成本是可以算出來的，而總經理的公文一下去，副總經理、廠長、副廠長、經理、副主任、組長、副組長……又要花多少時間去批示，都可以換算出來。最後的結論就是，總經理一週只要少下3個公文，公司一年就可以節省45萬元。這就叫做以貨幣來量化成本。
說到成本，可以從“劃分”和“單價”兩個部分來讨論。
從財務核算的角度來看，一個公司的生產成本可以分為制造成本和銷售成本。而制造成本又可以劃分為直接成本和間接成本。其中，直接成本是指直接人工和直接材料，間接成本則是指制造費用。
公司領導經常抱怨公司的生產成本太高，那麼到底高在哪裡呢？是原材料太貴？還是人工成本太貴？如果經過劃分，我們就可以比較清楚地認識到：其實成本並沒有過多地花費在原料和人工上面，而是更多地花費在間接成本上，比如請了一大堆間接人員、用了很多統計分析人員、公司蓋了大樓……如果我們沒有把成本這樣進行劃分，根本就不知道高在哪裡，至於怎麼降低成本就更是無從談起了。
還有一種劃分成本的標準：第一個叫做實際成本，即實際上所發生的歷史成本；第二個就是直接成本，即與產品真正有關的部分；第三個叫做標準成本，即同行做相同的產品需要多少花費。
比如生產椅子，同行做一張椅子成本是80元，我們做是100元，這就表示我們比同行的生產成本多花了20元。進一步分析，在這100元的成本裡，直接成本是60元，間接成本是40元；而同行80元的成本裡，直接成本是60元，間接成本是20元。在我們的100元的成本裡，比同行的80元成本多了20元，而我們的直接成本和間接成本的比例（60 ∶ 40）是不是很合理，就是需要仔細研究的問題了。
這裡為什麼要強調單價呢？這是因為：
第一，和別人讨價還價的時候能夠拿出科學的證據。
F公司與日本三菱鋼鐵公司合作，將毛坯鋼拿去加工，希望能將毛坯鋼FOB的M港離岸價格降低為每噸146美元。在與日本三菱談判時，三菱的一名職員一邊手拿資料，一邊開始做成本分析：
“根據我們的調查，貴省是不產鐵砂的，你們公司的鐵砂主要來自於美國東部的巴爾迪摩，其原產地出廠價格每噸是 × × 美元；
“你們走的是美國太平洋鐵路，從巴爾迪摩送到舊金山，每噸運費是 × × 美元；
本文摘自《如何有效提升執行力》
無論多麼宏偉的藍圖，多麼正確的決策，多麼嚴謹的計劃，如果沒有嚴格高效的執行，最終的結果都會和我們的預期相差甚遠，甚至是紙上談兵。餘世維先生具有三十多年的管理、咨詢與培訓經歷，講的最多的就是“執行”。今天，他將快速提升員工執行力的秘訣匯集成此書，獻給廣大的基層員工。因為，只有這些基層的員工才是企業、機關以及各種組織最廣泛、最有力和最直接的執行者。本書延續餘世維先生一貫的風格，沒有高深的理論，以通俗幽默的語言和豐富分案例向我們傳達高效執行的理念。這是一本為各類企業、機關和組織機構提供的人人皆可學、人人有收獲的提升執行力的培訓教材，也是員工必備的執行力手冊。