從東京到大阪的“新幹線”行程為420千米，可是“新幹線”的時間誤差一年總計只有36秒，而且是連下雪和刮台風都考慮進去了。如果一年的誤差是36秒，就意味著每一個月的誤差是3秒。那麼這3秒是怎麼控制出來的呢？
有很多種方法，比如第一，在人比較多的時候，火車站經常雇一些人來把旅客推上火車，以加快旅客上車的速度；第二，列車在行駛的時候，要控制5％的速度來做調整，即如果列車離站的時候晚了30秒，在後面的行程中就要加快30秒。
下面我們再看一個案例：
在觀看F1方程式賽車時會發現，時速達到200千米以上的時候，高速摩擦會使車胎快速消耗，於是需要給車子進行保養或者更換輪胎。但是世界大賽都是分秒必争的，所以當這些賽車進站的時候，如果需要換車胎，就要求動作必須非常得快。那麼換掉4個車胎需要多少時間呢？
豐田的廣告裡有兩句話，第一句話是：in the blink of eye（一眨眼的瞬間），還有一句是：Four new tires in three point two seconds（換4個新的車胎只要3.2秒）。如果換4個輪胎要30秒，那對手早就不知道領先多少了。
3.2秒鐘内要把4個車胎全部換完，說明世界級賽車的車胎並不是一個個用螺絲擰上的，而是用環扣扣上去的，所以車子一進站，第1秒大家一起拔起車胎，第2秒滾車胎，第3秒上車胎，再扣上去總共是3.2秒，然後賽車就開走了。這種速度的確驚人，這就證明了搶時間也是一種觀念，證明了流程設計的必要性。
道理可能很簡單，但我們通常沒有把它做成一個量化的標準，用心去控制時間。
什麼叫流程的設計呢？我們拿看病來說吧。傳統的醫院，從排隊挂號、拿病歷表，到讓醫生診斷，然後再到會診、和醫生面談、約好下次的時間，需要一個很長的過程。在我們國内，一個感冒病人進醫院多快才能出來？我想沒有30分鐘是不可能的。這30分鐘能夠壓縮嗎？我覺得，如果我們用心去想辦法，整個醫療流程就可以縮短。
我們做一個假設。以後的護士手上都拿著掌上電腦，挂號時就通過電腦通知醫生；醫生在詢問時就通過電腦通知藥房；當你走下樓梯的時候，藥房已經開始準備你的藥了。必要的時候，你甚至還可以直接回家或上班。醫院會讓快遞把你的藥送到你家或你的公司。你認為這樣可以縮短多少時間？我認為，剛才那種流程的時間至少可以縮短一半以上。這就是流程再造。
再比如，對於我們的日常工作，用不同的顔色標明重要程度和時間要求的不同，這本質上就是進行時間管理。比如，每一項工作夾上都有卷夾，並且規定：紅色的卷夾代表一天之内必須完成的工作，綠色的卷夾代表兩天之内必須完成的工作，藍色的卷夾代表三天之内要完成的工作，其他的卷夾統統是黃色的，是可以後延幾天的。所以一看到紅卷夾，就要有緊迫感，下班以前這項工作一定要完成，除非有特殊的情況。這樣就可以加快内部工作流程，督促問題及時解決，提高公司的運作效率。
本文摘自《如何有效提升執行力》
無論多麼宏偉的藍圖，多麼正確的決策，多麼嚴謹的計劃，如果沒有嚴格高效的執行，最終的結果都會和我們的預期相差甚遠，甚至是紙上談兵。餘世維先生具有三十多年的管理、咨詢與培訓經歷，講的最多的就是“執行”。今天，他將快速提升員工執行力的秘訣匯集成此書，獻給廣大的基層員工。因為，只有這些基層的員工才是企業、機關以及各種組織最廣泛、最有力和最直接的執行者。本書延續餘世維先生一貫的風格，沒有高深的理論，以通俗幽默的語言和豐富分案例向我們傳達高效執行的理念。這是一本為各類企業、機關和組織機構提供的人人皆可學、人人有收獲的提升執行力的培訓教材，也是員工必備的執行力手冊。