作為一個有競争力、有執行力的員工，在從事一項工作的時候，要一邊做一邊思考，問自己這樣做是最好的方法嗎？有沒有更好的方法？別人是不是做得更好？做得更好的人是怎麼做的？只有通過不斷思考、改進、吸收借鑒、果敢行動，才能讓自己不斷前進，進而推動企業不斷走向成功。
韓國三星最近幾年快速成長為國際一流企業，從負債170億美元到成為全球最大的内存芯片制造商、顯示器和彩電制造商，以及第一大 CDMA手機制造商。三星電子創造商業奇迹只用了5年時間。韓國三星的成功絕非偶然。對三星公司最有影響的是三星集團董事長李健熙，他也是隐藏在三星集團幕後的亞洲最神秘的商業人物。
韓國三星的創始人李秉哲先生是李健熙的父親。早年，李秉哲把他送到日本去讀書，臨行前父親告訴他，看日本人是如何做的，仔細想想，回來後我們韓國人應如何做。
李健熙畢業後到三星工作。1987年11月，三星的創始人李秉哲去世後，李健熙做了董事長。經過5年的研究，他作出判斷：三星電子“癌症後期”；三星重工“營養失調”；三星建設“糖尿病”；三星化工“先天性殘廢”，一開始就不應該存在，三星物產株式會社就不用再說了。李健熙決心改造韓國三星。
但真正促使三星變革的原因，在於海外考察的結果令李健熙十分震驚。在洛杉矶的家電賣場中，四處可見美國通用電氣、惠而浦，荷蘭的飛利浦，日本的索尼、東芝等世界一流商品，這些世界名牌產品以一流的設計與性能在賣場上聚集高度人氣。賣場中也有三星的產品，然而三星的產品上落滿厚厚的灰塵，被隨便放置在賣場角落。李健熙等一行人看到此番情景感到十分震驚。在韓國屬於最高等級的三星產品，在全球市場中竟受到這樣的歧視對待，李健熙的心情非常沉重。
1993年，在推動“二次創業”的第二階段，李健熙挑戰員工自認為“三星就是一流”的錯覺。李健熙強調：“現在不是能不能做得更好的問題，而是站在生死存亡的交叉路口，我們的產品要趕上先進國家的腳步，還有很長一段距離，大家要抛開只做二流的想法。如果不能成為世界第一，企業將無法繼續生存下去。”
1993年7月，李健熙在東京會議發言時說：“我們三星明顯只有二流水準，簡直太不像話了，為什麼需要售後服務呢？為什麼不將產品制造到不會發生問題呢？”“員工制造出不良的產品，也不會覺得丢臉或者生氣。”“我們應該如何以最便宜、最快捷的方法做出最好的產品，才是關鍵所在。”
李健熙對手下的日本員工說：“各位日本員工，聽說你們做事情都力求完美，為什麼韓國三星的東京倉庫裡有那麼多堆積如山的退回來的洗衣機、彩電、微波爐呢？是不是你們有兩條標準，為日本老闆做事就追求完美，為三星就不這樣做呢？”日本員工代表說：“其實不是這樣的。韓國三星拼命打電話過來催，說快一點、快一點、盡量快一點，催促我們多生產產品，去搶占市場份額，從而我們就顧不上品質了。所以今天倉庫裡面有這麼多堆積如山的東西賣不掉，就是這個原因造成的。那些洗衣機、電視機、微波爐，我們也想做好一點，但生產速度太快，就來不及顧及質量了啊！”
本文摘自《如何有效提升執行力》
無論多麼宏偉的藍圖，多麼正確的決策，多麼嚴謹的計劃，如果沒有嚴格高效的執行，最終的結果都會和我們的預期相差甚遠，甚至是紙上談兵。餘世維先生具有三十多年的管理、咨詢與培訓經歷，講的最多的就是“執行”。今天，他將快速提升員工執行力的秘訣匯集成此書，獻給廣大的基層員工。因為，只有這些基層的員工才是企業、機關以及各種組織最廣泛、最有力和最直接的執行者。本書延續餘世維先生一貫的風格，沒有高深的理論，以通俗幽默的語言和豐富分案例向我們傳達高效執行的理念。這是一本為各類企業、機關和組織機構提供的人人皆可學、人人有收獲的提升執行力的培訓教材，也是員工必備的執行力手冊。