半年後，他開始大張旗鼓地向聯想的“大企業病”和“體内病毒”開火……
楊元慶能有今天的成就，正是因為他嚴格認真地貫徹了柳傳志的聯想發展戰略。而聯想能有今天在行業内的地位，也正是因為它具有高效的執行力文化。一個組織的高效率需要有執行力的人來保證，而個人的執行力水準則是決定性的基本要素。一個完美的戰略往往會毀於沒有執行力的人手中。為了更好地實現經營目標，在擁有好的戰略的同時，還必須具備相當的執行力。戰略與執行力對於企業的成功缺一不可，二者是辯證統一的關系。
有標準，有制度，更需要執行到位
在企業裡，標準和制度是企業為了保證戰略決策的貫徹實施，而為全體員工制定的行為準則和依據。要想真正有效地保證決策變為現實，達到既定效果，就需要制定激勵與約束執行者的標準和制度，好的執行都是建立在好的流程和標準基礎之上的。
摩托羅拉早在30年前就建立了自己的流程管理體系，即形成内部控制標準。該控制標準對涉及銷售、採購、薪酬、制造、融資、財務、信息系統控制、知識產權保護等各項業務的流程都做了詳盡的規定，而且還指出如果不按照標準去工作將會產生何種風險。所以，既有好的戰略，又有好的運轉機制和標準來保障這個戰略的實施，企業才有可能獲得成功。
但光有制度和標準還遠遠不夠，重要的是員工如何遵守制度和標準，完成工作要求。同樣的制度，同樣的員工，因為執行力的強弱不同，使企業有了不同的命運。
東北有家大型國有企業因為經營不善導致破產，後來被一家日本財團收購，廠裡的員工都在翹盼日本企業能帶來一些先進的管理方法。出乎意料的是，日本企業只派來了幾個人，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本企業派來的人員外，其他的沒有任何改變——制度沒變、原廠人員沒變、機器設備沒變。日方只有一個要求：把以前制定的制度和標準堅定不移地執行下去。
結果，不到一年，企業就扭虧為盈了。
如果這家企業的員工自始至終嚴格執行企業的規章制度，企業就不會破產，也不會被別人收購。
我們國内的許多企業，普遍存在這樣的現象：公司有許多制度和標準，甚至有非常完善的制度，但上至領導下至員工，全都不能也不會堅持貫徹執行。結果是這些制度、流程和標準都流於形式，不能夠真正貫徹落實，就像前面所講的那家東北國有企業一樣，必然是經營不下去的。
與其等待別人來拯救，還不如自己從現在就開始努力認真地做起。認真地對待自己的工作，嚴格執行企業的戰略，每個環節和階段都保質保量地完成自己的工作。如果企業裡的每個人都能如此，那麼我們會發現，企業中所謂的“救世主”其實就是我們自己，只要我們能夠再認真一點、再嚴格一點、執行力再到位一點。
本文摘自《如何有效提升執行力》
無論多麼宏偉的藍圖，多麼正確的決策，多麼嚴謹的計劃，如果沒有嚴格高效的執行，最終的結果都會和我們的預期相差甚遠，甚至是紙上談兵。餘世維先生具有三十多年的管理、咨詢與培訓經歷，講的最多的就是“執行”。今天，他將快速提升員工執行力的秘訣匯集成此書，獻給廣大的基層員工。因為，只有這些基層的員工才是企業、機關以及各種組織最廣泛、最有力和最直接的執行者。本書延續餘世維先生一貫的風格，沒有高深的理論，以通俗幽默的語言和豐富分案例向我們傳達高效執行的理念。這是一本為各類企業、機關和組織機構提供的人人皆可學、人人有收獲的提升執行力的培訓教材，也是員工必備的執行力手冊。