起步時的鄉鎮企業多是尋找各種機會為城市中的國有企業“打工”，争取一些配件代工的指標名額，蘇泊爾最早就並無自己的品牌，而是給一家國有企業做代工生產壓力鍋；而鄉鎮企業的生產技術，也是通過各種手段從國有企業中“偷學”過來的，中國最大的印染助劑生產企業傳化集團，其創辦人徐傳化最早就是花了2000元錢，從杭州一家國營廠的技術員手裡買到了液體皂的凝結技術；鄉鎮企業的設備則是通過與國有企業的“聯營”，以非常低的價格買走國營工廠的閑置機器設備；而鄉鎮企業的技術人員，則是靠從國有企業中去聘請“兼職”技術員，當時國有企業的技術員盛行在週末到鄉鎮企業中做指導，被稱為“星期日工程師”。
就是這樣一支隊伍，從無到有再到發展壯大，僅僅只用了10年的時間就在市場中占據了最強勢的地位。
80年代的鄉鎮企業是如此，90年代以後的民營企業更是把這一特性發揮得淋漓盡致，華為1993年自主研制的數字交換機就是一個傳奇，在外界看來，如同當年中國制造“兩彈一星”一樣，華為幾乎是無中生有地造出一個高端的電信數字交換設備。
因為民營企業具備這種適應環境的、能在夾縫中生存發展的能力，於是成為海外並購“遠徵隊”的第一人選。對中國企業而言，“走出去”畢竟是到了一個陌生的環境，並購也得不到歐美政府的支持，還要面對巨大的外界壓力，這正需要有那種特別能適應環境、特別能戰鬥的中國民營企業去探路、去開拓，克服艱難險阻，為“遠徵隊”打好第一槍。
而對那些民營企業來說，參加“遠徵隊”進而出海並購，也是一件水到渠成的事情，是企業發展到一定階段時的自發需要。它不是跟風，不是“大幫哄”，是企業作為一個獨立法人在自行決策後達成的結果。
本文摘自《改變中外企業博弈的格局》
20世紀60年代，中國圍棋選手首創一種新型佈局方法，由於在對弈中利於搶占實地、獲得先機而聞名國際棋壇，遂被命名為“中國流”。
在中國與西方企業激烈博弈的今天，處於劣勢的中國企業要想突破困局，必須形成並購上的“中國流”，通過並購的方式獲得發展制造業所需的技術、品牌和渠道，讓中國的要素資源能夠在全球產業鍊上合理分佈，中國的企業得以在未來的產業鍊博弈中占據主動。
2008年以來全球金融危機的爆發，為試圖出海並購的中國企業提供了一個“百年一遇”的機會，歐美不少實體企業由於資金鍊斷裂而陷入困境，大大降低了中國企業的並購門檻和收購價格，由“各路軍團”組成的中國“遠徵隊”開始乘風起航，海外並購的“中國流”正在展開……