三、最能戰鬥的“民企軍團”（4）

    作為中國海外並購“遠徵隊”的成員，華立集團曾因對飛利浦CDMA核心技術部門的收購而震驚美國，可30年前它還只是一個依靠經營雨傘起家的小作坊，通過MBO改制，華立逐步發展成為全球最大的電能表制造商。這家企業把民營企業與生俱來的把握市場機會的本領發揮到極致：只通過少量代價，華立便先後成為上市公司重慶川儀和ST恒泰的第一大股東，後又換股收購了美國上市公司“太平洋系統公司(PFSY)”，由此華立旗下擁有了三家上市公司。2001年9月，華立集團所屬的華立控股收購了飛利浦集團在美國的CDMA手機設計部門，根據協議，華立獲得了飛利浦在CDMA無線通信方面的幾乎全部知識產權。盡管後來華立由於研發資金難以為繼，導致公司無法對CDMA這個“金礦”繼續深挖下去，但華立此舉依然引起了美國的高度關註，《財富》記者在調查了被收購公司的員工後總結了一句話：中國正在收購美國。

    2006年8月2日，中國民營高科技企業新貴——無錫尚德公司宣佈，以不超過3億美元的價格收購了日本最大光伏企業MSK，收購分兩步完成：第一步支付1.07億美元購買MSK公司2/3的股權；第二步將在一年後根據MSK的市場表現，尚德再支付0.53~1.93億美元作為對價收購剩餘股權。作為一家留學生回國創辦的高科技企業，無錫尚德從設立到演變成為全球領先的光伏電池制造商，且其創始人施正榮以身價160億元一度成為中國新首富，期間只用了五年多的時間，而尚德出手並購日本MSK之舉，也刷新了中國民營企業海外並購的規模紀錄，這些都充分凸顯出民營高科技企業的發展潛力，並且預示出今後“走出去”並購的一個可能趨勢——在中國的海外並購“遠徵隊”中，民營高科技企業或許將逐漸擔當起主力軍的角色。

    3. 荒漠中成長的大樹

    在海外並購“遠徵隊”中，民營企業相對於其他兩支隊伍而言，是屬於那種“最能適應環境”和“特別能戰鬥”的隊伍，這與它的成長經歷有關，中國的民營企業是從艱難困苦的環境中成長起來的一個群體。

    中國民營企業最早來源之一的鄉鎮企業，就是從一種幾乎空白的狀態中發展起來的。可以想象，在20世紀80年代的農村，既沒有工業化基礎，也沒有原材料，更沒有技術和熟練工人，甚至連銷售渠道都沒有。鄉鎮企業的一切養分都要靠它們自己去攫取。著名鄉鎮企業紅豆集團的當家人週耀庭就曾回憶說：“紅豆發展起來，計劃經濟體制從未給過任何支持，未得到過任何計劃内的原料。即使企業原材料最短缺時，也沒有得到計劃指標内哪怕一公斤的棉紗。”

本文摘自《改變中外企業博弈的格局》

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　　 20世紀60年代，中國圍棋選手首創一種新型佈局方法，由於在對弈中利於搶占實地、獲得先機而聞名國際棋壇，遂被命名為“中國流”。
　　在中國與西方企業激烈博弈的今天，處於劣勢的中國企業要想突破困局，必須形成並購上的“中國流”，通過並購的方式獲得發展制造業所需的技術、品牌和渠道，讓中國的要素資源能夠在全球產業鍊上合理分佈，中國的企業得以在未來的產業鍊博弈中占據主動。
　　2008年以來全球金融危機的爆發，為試圖出海並購的中國企業提供了一個“百年一遇”的機會，歐美不少實體企業由於資金鍊斷裂而陷入困境，大大降低了中國企業的並購門檻和收購價格，由“各路軍團”組成的中國“遠徵隊”開始乘風起航，海外並購的“中國流”正在展開……