正是在這樣的前提基礎下，中國的國有企業有了通過並購來實現企業擴張的願望，進而開始了在國内和國外兩條線進行大舉並購的舉動。2006年和2007年是國有企業(尤其是中央企業)密集對外並購的兩年，包括民營企業在内的許多地方企業被中央企業收購整合，像中國建材集團和中鋼集團這樣的處於競争性市場領域、原本規模並不大的中央企業，兩年内僅是通過並購就使得自身資產規模翻了數倍，一舉成為國内市場中的“巨無霸”。
在外界看來，這種國有企業迅速擴張的局勢，與幾年前的國有經濟戰線收縮形成了鮮明對比，可以說當年如果是“國退民進”，那麼此時便是“國進民退”了。
正是因為國有企業有如此好的發展局面，使得它們具備了出海並購的底氣；同時隨著中國經濟的快速發展，國内的能源和礦產資源日益緊張，技術與市場渠道等短闆也逐漸凸顯，這些壓力進一步刺激了國有企業出海並購的行為，由此，國有企業開始揚起風帆，大規模出海。
2. 有得有失的海外並購
參加海外並購“遠徵隊”的國有企業，大致可分為三種類型：制造類國企、資源類國企和服務類國企。
制造類國企即以制造業為主營業務的國有企業，如汽車、機械制造、IT制造等領域的國企，這些企業並購時所關註的是目標企業的技術、渠道和品牌，例如上海汽車收購韓國雙龍、南汽收購英國羅孚汽車、上海電氣收購日本秋山印刷機械公司、上工股份收購德國FAG子公司、京東方並購韓國現代LCD業務等事例，就是基於這樣的並購目的。
中國的制造類國企，嚴格說來還應細分成兩類：“競争性國企”和“不完全競争性國企”。前者是指在家電、食品、房地產等處於競争性行業中的國有企業，行業性質使得這些國企完全“暴露”在市場風雨中，與民營企業或外資企業同台競技，沒有任何的政策保護措施；而“不完全競争性國企”是指在汽車、鋼鐵、電力設備等處於不完全競争性行業中的國有企業，這些行業中的國企雖然也面臨著來自市場對手的挑戰，但由於政府設有一定的行業門檻，客觀上為行業内的國企提供了一定的保護，因而它們的競争可視作一種“不完全競争”。
從海外並購的實際效果來看，國有企業在競争性行業中的跨國並購較為成功，如縫紉機行業中的上工申貝股份公司對德國FAG子公司股權的收購，該並購極大擴張了上工申貝在全球工業縫制機械設備領域的市場份額，提升了公司在世界中的地位排名；再如上海電器對日本秋山印刷機械公司的收購，並購使得秋山機械這樣一個已經進入破產保護程序的日本企業重新煥發了生機，上海電器也跻身世界印刷設備制造領域的先進行列。
本文摘自《改變中外企業博弈的格局》
20世紀60年代，中國圍棋選手首創一種新型佈局方法，由於在對弈中利於搶占實地、獲得先機而聞名國際棋壇，遂被命名為“中國流”。在中國與西方企業激烈博弈的今天，處於劣勢的中國企業要想突破困局，必須形成並購上的“中國流”，通過並購的方式獲得發展制造業所需的技術、品牌和渠道，讓中國的要素資源能夠在全球產業鍊上合理分佈，中國的企業得以在未來的產業鍊博弈中占據主動。
2008年以來全球金融危機的爆發，為試圖出海並購的中國企業提供了一個“百年一遇”的機會，歐美不少實體企業由於資金鍊斷裂而陷入困境，大大降低了中國企業的並購門檻和收購價格，由“各路軍團”組成的中國“遠徵隊”開始乘風起航，海外並購的“中國流”正在展開……