國有企業在近幾年的海外並購中占據著舉足輕重的地位，無論從是並購的規模還是並購數量都遠領先於其他兩支隊伍。例如，在有色金屬領域，中國鋁業聯手美鋁以140億美元的價格收購澳洲力拓公司12%的股權；在能源領域，中石油斥資41.8億美元收購了哈薩克斯坦石油公司，中石化出資35億美元收購了英國石油在俄的合資公司股權，中海油出資22.68億美元收購尼日利亞石油公司；在金融領域，工商銀行支付約54.6億美元對價收購南非標準銀行20%的股權；國家開發銀行支付30億美元收購了英國巴克萊銀行約2.64%的股權……類似的案例還有許多。並購現狀表明，國有企業已經無可置疑地成為“遠徵隊”的主力軍。
1. 國企的“黃金年代”
國有企業之所以能在最近幾年有如此大的手筆和魄力，是與它們這段時間以來的快速發展和實力的迅速提高分不開的。縱觀30年的中國企業發展史，可以總結出這樣一個規律：80年代是鄉鎮企業發展的黃金十年；90年代是民營企業發展的黃金十年；而新世紀以來近十年的時間，則是國有企業發展的黃金十年。
在改革開放的前20年間，國有企業一直處於一種“落魄”的狀態。盡管中央政府不遺餘力地推進國企改革，但都收效甚微：從步鑫生提倡“打破大鍋飯”，到張興讓發明“滿負荷工作法”，再到馬勝利推廣“廠長承包制”，政府樹立起的衆多改革典型用盡各種辦法也未能把國有企業救出虧損的深淵，到八五期間(1991—1995年)，國有企業的虧損數每年以14.2%的速度遞增，年均虧損超過500億元，到1995年，70%以上的國有企業均處於虧損狀態。
為改變這種狀態，中央政府開始大力推進對國有企業體制的深度改革，從以“放權讓利”為主導方向向改革企業產權結構關系方向做轉變，國有經濟進行大規模的戰略佈局結構調整；同時分拆規模龐大的中央企業以引入競争；加快入世的步伐以刺激和提高國企的市場競争力；改革政府對國有企業的監督管理機制，成立專業的國資監管機構等；加大對大型國企的改制力度，推動中央企業和國有商業銀行實現海外上市等。一系列的政策舉措如組合拳般悉數出台，最後終於將國企拉出了虧損的泥潭：進入2000年以後，國有企業開始走出低谷，當年的全國國有企業利潤總額突破2000億元，比上年增長了140%，此後國企便開始了快馬加鞭的急速發展；到2007年，全國國有企業實現的利潤已達到1.62萬億元，與1998年的213億元相比，十年盈利增加了76倍！
本文摘自《改變中外企業博弈的格局》
20世紀60年代，中國圍棋選手首創一種新型佈局方法，由於在對弈中利於搶占實地、獲得先機而聞名國際棋壇，遂被命名為“中國流”。
在中國與西方企業激烈博弈的今天，處於劣勢的中國企業要想突破困局，必須形成並購上的“中國流”，通過並購的方式獲得發展制造業所需的技術、品牌和渠道，讓中國的要素資源能夠在全球產業鍊上合理分佈，中國的企業得以在未來的產業鍊博弈中占據主動。
2008年以來全球金融危機的爆發，為試圖出海並購的中國企業提供了一個“百年一遇”的機會，歐美不少實體企業由於資金鍊斷裂而陷入困境，大大降低了中國企業的並購門檻和收購價格，由“各路軍團”組成的中國“遠徵隊”開始乘風起航，海外並購的“中國流”正在展開……