盡管“蛇吞象”式的並購耗時耗力，讓聯想在剛開始的一段時間盈利有所下降，但不久就開始全面回升。在收購IBM的PC全球業務一年後，聯想就迎來了業務的豔陽天：2006—2007財年，聯想綜合營業額達146億美元，年同比增長10%。聯想個人電腦銷量年同比增長12%，集團的全年毛利率達創紀錄的14%。而到2007—2008財年，全年銷售額更是上升17%，達到164億美元，全年淨利潤為4.84億美元，上升201%，比起合並的第一年，聯想的營業收入實現了5倍增長。
並購3年後，楊元慶作了總結：聯想做的最正確的一件事就是並購了IBM的PC業務。而柳傳志在對員工講話中也說：聯想並購IBM已取得初步成功。
實際上，正如李東生曾經用“先烈”與“先驅”來比喻和表達TCL的跨國並購志向一樣，後來每當人們在讨論中國企業到底該不該“走出去”並購時，總會把聯想與TCL的案例拿出來解剖一番，其中前者總是以正面形象示人，被當做是中國企業出海的“先驅”看待，而後者卻是“反面教育典型”，被當做了“先烈”看待。但“先烈”與“先驅”，真的就成了TCL與聯想的各自結局了嗎？
3. 一切都不是結局
事情總是在人們意想不到的時候發生變化。2009年3月26日，TCL集團對外發佈2008年經營業績，全年共實現營業收入384億元，實現淨利潤5.01億元，同比增長達到26.60%，實現經營性現金淨流入5.04億元。公司取得了自並購以來的最好收益！
這個成績實在是來之不易。對比一下TCL的生存環境， 2008年對全球家電產業來說都是比較艱難的一年，金融危機的爆發已直接導致日系家電巨頭全線巨額虧損，而TCL在急劇變化的市場下，各類產品在國内和海外市場還都獲得了較大幅度的增長，其中液晶電視銷量同比大幅增長233.1%，全球市場份額從第13位上升至第8位，初步建立了在全球液晶電視產業中的競争地位。
在通訊業務領域，根據媒體統計，在1999年第一批獲得信息產業部頒發的手機生產牌照的企業中，目前只有TCL等為數不多的幾家企業活了下來，雖然TCL的業務收入從2005年的516億元下降到了2008年的384億元，這與它原先制定的到2010年達到1500億元的經營目標漸行漸遠，但它相對於前兩年已經實現了利潤的大幅度增長，更為重要的是，它的海外業務已經與華為、中興一道，成為最成功的中國企業。
本文摘自《改變中外企業博弈的格局》
20世紀60年代，中國圍棋選手首創一種新型佈局方法，由於在對弈中利於搶占實地、獲得先機而聞名國際棋壇，遂被命名為“中國流”。
在中國與西方企業激烈博弈的今天，處於劣勢的中國企業要想突破困局，必須形成並購上的“中國流”，通過並購的方式獲得發展制造業所需的技術、品牌和渠道，讓中國的要素資源能夠在全球產業鍊上合理分佈，中國的企業得以在未來的產業鍊博弈中占據主動。
2008年以來全球金融危機的爆發，為試圖出海並購的中國企業提供了一個“百年一遇”的機會，歐美不少實體企業由於資金鍊斷裂而陷入困境，大大降低了中國企業的並購門檻和收購價格，由“各路軍團”組成的中國“遠徵隊”開始乘風起航，海外並購的“中國流”正在展開……