三、突圍之路（3）

    2. 先烈與先驅

    盡管TCL與聯想發起的跨國並購行動有太多相似之處：二者同為國内行業市場中的領軍者，並購對象都是國際市場中具有領導地位的跨國公司，並購都獲得了產品的知識產權、銷售渠道、品牌使用權等中國企業所亟須的要素，甚至二者實施並購的時間也前後相去不遠——但並購後，TCL與聯想卻走出了一波完全不同的行情。

    TCL在並購後不久就遭遇到前所未有的挫折。家電市場發展方向並沒有按照李東生的預期運行，由於李東生對市場的前瞻性判斷失誤，導致TCL並購後的業務狀況急轉直下。

    2005年以後，LCD(液晶投影機)技術開始成為世界彩電市場主流。而TCL則把自己的技術和渠道資源全部投在了CRT(三槍投影機)和DLP(數字投影機)技術上，也就是說，TCL在市場博弈中判斷錯了行情，把“寶”押錯了位置，這就讓TCL的彩電業務在隨後的日子裡承受了極大損失。

    禍不單行，此時TCL的通訊業務也出現了問題，當時中國通訊制造業中低價“山寨機”也開始了崛起，加上國產手機發展初期一些不規範的操作方式，導致國產手機產生了整體性的信譽危機，TCL手機與其他國產品牌一樣，在2004年下半年開始全線潰退。

    到2005年和2006年，TCL兩大合資公司的總虧損已超過了45億元，為渡過難關，TCL不得不壯士斷腕，相繼出售旗下的國際電工、低壓電器、電腦科技以求自保。此時的市場對TCL評判已極為悲觀，多數人認為李東生已面臨他職業生涯的滑鐵盧。

    為了在市場中生存下來，李東生開始忍痛對企業動刀，大刀闊斧地對公司業務與人事進行大幅度調整，如同那只在懸崖上築巢的老鷹，為了新生命的延續，它不得不把自己老化的“趾甲”和“羽毛”全部除掉，然後在痛苦的忍耐中等待著新羽毛的長成。

    此時的李東生也面臨著他事業上的最低谷，他從2004年中國評選的“年度最受關註企業家”的稱號，變為兩年後被《福佈斯》雜志評選的“年度最差中國企業家”。

    聯想在實施國際化並購後，卻有著與TCL勢同冰火的不同感受。並購之後，聯想為了實現企業間的有效整合，解決可能存在的文化沖突問題，少帥楊元慶制定了“坦誠、尊重、妥協”的三原則，對IBM抱著研究、學習的態度，採用雙品牌、雙市場的戰術來保持過渡期的穩定，而並不急於改造。此外，聯想還把公司總部搬到了全球IT業最發達的美國。

本文摘自《改變中外企業博弈的格局》

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　　 20世紀60年代，中國圍棋選手首創一種新型佈局方法，由於在對弈中利於搶占實地、獲得先機而聞名國際棋壇，遂被命名為“中國流”。
　　在中國與西方企業激烈博弈的今天，處於劣勢的中國企業要想突破困局，必須形成並購上的“中國流”，通過並購的方式獲得發展制造業所需的技術、品牌和渠道，讓中國的要素資源能夠在全球產業鍊上合理分佈，中國的企業得以在未來的產業鍊博弈中占據主動。
　　2008年以來全球金融危機的爆發，為試圖出海並購的中國企業提供了一個“百年一遇”的機會，歐美不少實體企業由於資金鍊斷裂而陷入困境，大大降低了中國企業的並購門檻和收購價格，由“各路軍團”組成的中國“遠徵隊”開始乘風起航，海外並購的“中國流”正在展開……