1. 石破天驚的開始
中國企業 “走出去” 的方式，用柳傳志的話說，有兩種路線：一種是海爾路線，一種是聯想路線。前者就是在東道主國設立新的企業，也稱“綠地投資”，海爾多採取這種方式在目標國新設家電制造企業；第二種就是跨國並購方式，直接去收購目標公司的股權或資產，聯想與TCL都選擇了這種方式。這兩種方式各有側重，也各有優勢。對中國的制造業企業而言，如果“走出去”的目的不僅是為了開辟新市場，而且是為了獲得新技術，獲得國外的品牌和渠道，就會採用跨國並購辦法。這種方式可以加快市場進入的速度，利用國外原有企業的運作系統、經營條件和各種資源加速企業的發展。
2003年，李東生啟動了旨在進行跨國並購的“龍虎計劃”。TCL先是收購了美國一家生產DVD播放機和錄像機的公司Go-Video(高威達)，繼而買下德國一家瀕臨破產的彩電公司施耐德。2004年1月29日，TCL與全球電子消費產品巨子法國湯姆遜集團簽訂成立TCL—湯姆遜電子有限公司的合同，新的合資公司年銷彩電1800萬台，成為全球最大的彩電供應商；僅僅半年後的8月31日，TCL又宣佈與阿爾卡特共同組建排名世界第七、中國第一的TCL—阿爾卡特手機公司。
按照李東生的設想，在並購湯姆遜彩電業務後，TCL將不僅獲得在歐洲市場的渠道和品牌，而且可以獲得湯姆遜的海外工廠以及CRT電視和DLP背投電視的大量專利，這可以讓TCL繞開歐美市場的關稅和專利壁壘。同時李東生也判斷CRT電視仍將是未來市場的主流，而DLP技術甚至會比LCD更有前途。
TCL對阿爾卡特手機業務的收購也是一個看起來不錯的搭配：當時TCL的手機年產量為900萬台，市場全部集中在國内，而阿爾卡特的銷量是1200萬台，其中90%的市場是在國外，二者的結合是完美的互補。李東生當時也確信，盡管阿爾卡特當時處於虧損狀態，但通過TCL的成本控制模式完全可以扭虧為盈。
本文摘自《改變中外企業博弈的格局》
20世紀60年代，中國圍棋選手首創一種新型佈局方法，由於在對弈中利於搶占實地、獲得先機而聞名國際棋壇，遂被命名為“中國流”。
在中國與西方企業激烈博弈的今天，處於劣勢的中國企業要想突破困局，必須形成並購上的“中國流”，通過並購的方式獲得發展制造業所需的技術、品牌和渠道，讓中國的要素資源能夠在全球產業鍊上合理分佈，中國的企業得以在未來的產業鍊博弈中占據主動。
2008年以來全球金融危機的爆發，為試圖出海並購的中國企業提供了一個“百年一遇”的機會，歐美不少實體企業由於資金鍊斷裂而陷入困境，大大降低了中國企業的並購門檻和收購價格，由“各路軍團”組成的中國“遠徵隊”開始乘風起航，海外並購的“中國流”正在展開……