1. 過河拆橋的套路
從通用公司第一次來中國洽談合作，向中國引入了“合資經營”的概念後，在很長一段時間内，進入中國的跨國公司都是以合資方式在中國開展經營活動的，譬如可口可樂在中國須與國營的糧油公司合資，寶潔須與地方的日化工廠合資等。這一則是鑒於中國政策的要求，另外則是由於跨國公司對中國環境不熟悉，要處理好在中國方方面面的關系，成立合資公司去拓展業務對跨國公司而言也是有必要的。
但在合資中，跨國公司明顯是占據主動地位的，他們會對合資對象提出很高的要求，内容包括：中方合作的企業要把自己最好的資產拿出來，中方企業的包袱一概不要，地方政府要給許多優惠政策等。隨著時間的推移，當跨國公司對市場已經熟悉，市場渠道已經穩固，在沒有政策壓力的情況下，跨國公司往往會“過河拆橋”，通過各種手法逼退中方的投資人。
1997年可以看做是外商直接投資從選擇“合資”方式走向“獨資”方式的分水嶺。當年批準設立外商獨資企業9067個，合資企業9001個，獨資企業數目首次超過合資企業。2001年中國加入世貿組織後，跨國公司的獨資化趨勢更加凸現，從這一年開始，跨國公司紛紛出手，收編自己早先在中國設立的中外合資企業，變“合資”為“獨資”。
2001年冬天，日本松下向媒體公開表示，“在中國設立的50家松下合資企業都將謀求獨資”。美國摩托羅拉公司也做出了同樣的決策，同年11月，摩托羅拉把全球董事會選在北京舉行，它在中國的投資占其總投資額的9%，而獲得的回報卻達到總利潤的17%。董事會決定在未來5年内對中國的投資增加到100億美元，同時，董事們認定“獨資是中國入世後合資公司的一個自然選擇”。當時該公司在中國的最大合資企業是浙江的東方通信，美方向中方董事長施繼興提出，要麼中方出讓股份，要麼美方退出合資。施繼興選擇了第二方案，摩托羅拉隨即退出並停止了一切技術支持。獨資行動更為堅決並不惜與中方“兵戎相見”的還有百事可樂。百事可樂為讓自己獨資的子公司搶奪山東的地盤，單方面停止了對合資的山東子公司的品牌使用授權，雙方最終對簿公堂，結果百事完勝。
自2001年起，中國的獨資企業實際利用的外商直接投資金額年均增長速度達到17%，2007年我國新設外商獨資企業約2.95萬家，外商獨資方式實際使用外資572.64億美元，占全國總量的78%。
本文摘自《改變中外企業博弈的格局》
20世紀60年代，中國圍棋選手首創一種新型佈局方法，由於在對弈中利於搶占實地、獲得先機而聞名國際棋壇，遂被命名為“中國流”。
在中國與西方企業激烈博弈的今天，處於劣勢的中國企業要想突破困局，必須形成並購上的“中國流”，通過並購的方式獲得發展制造業所需的技術、品牌和渠道，讓中國的要素資源能夠在全球產業鍊上合理分佈，中國的企業得以在未來的產業鍊博弈中占據主動。
2008年以來全球金融危機的爆發，為試圖出海並購的中國企業提供了一個“百年一遇”的機會，歐美不少實體企業由於資金鍊斷裂而陷入困境，大大降低了中國企業的並購門檻和收購價格，由“各路軍團”組成的中國“遠徵隊”開始乘風起航，海外並購的“中國流”正在展開……