於是，經過各個環節，最終輕盈、小巧的iPod出現在美國市場上，它的售價為299美元。
那麼，各個環節是如何分配這台iPod的收益呢？表1-1將iPod各生產環節收益分配進行了詳細分解。從增加值的角度來衡量iPod的各個環節，我們發現，代工企業獲得的增加值為8美元(尚不包括勞動力和資金投入成本)，經銷商或代理商獲得30美元，而蘋果公司獲得107.5美元(如直接設專賣店則獲得137.5元)。從生產到銷售，每台iPod去掉生產成本143.5元和宣傳費用10美元，總價值增值為145.5美元，而組裝加工、經銷代理和蘋果公司自身獲取的收益占增加值的比例，分別為5.5%、20.6%和73.9%(如果進入蘋果專賣店直銷則其收益高達價值增值的94.5%)。
表1-1iPod生產價值鍊上的收益分配
由此可見，在iPod產業價值鍊中，由於蘋果公司占據了研發和品牌環節，在價值鍊中有一定控制力，最終導致其在收益分配中占據主導地位，獲得絕大多數價值增值，而從事代工生產的中國企業，得到的卻是不到產品價格零頭的8美元，產品增加值中的不到二十分之一。
本文摘自《改變中外企業博弈的格局》
20世紀60年代，中國圍棋選手首創一種新型佈局方法，由於在對弈中利於搶占實地、獲得先機而聞名國際棋壇，遂被命名為“中國流”。
在中國與西方企業激烈博弈的今天，處於劣勢的中國企業要想突破困局，必須形成並購上的“中國流”，通過並購的方式獲得發展制造業所需的技術、品牌和渠道，讓中國的要素資源能夠在全球產業鍊上合理分佈，中國的企業得以在未來的產業鍊博弈中占據主動。
2008年以來全球金融危機的爆發，為試圖出海並購的中國企業提供了一個“百年一遇”的機會，歐美不少實體企業由於資金鍊斷裂而陷入困境，大大降低了中國企業的並購門檻和收購價格，由“各路軍團”組成的中國“遠徵隊”開始乘風起航，海外並購的“中國流”正在展開……