2001年10月23日，美國蘋果公司推出了一款式樣新穎、靈活小巧的MP3播放器iPod。很快，這款MP3播放器得到市場的認可，風靡全世界，2005年其全球銷售量高達1500萬台，在美國市場占有率超過60%，2006年上半年iPod的銷售量約為853.6萬台，同比增長61%。由於iPod的熱銷，蘋果電腦公司在2006年上半年的營業收入超過100億美元，利潤接近10億美元。為了獲取最大化利潤，蘋果公司的iPod採取了全球分散化的生產方式(圖1-3)。
圖1-3iPod價值鍊分解
從圖1-3我們可以看出，第一，iPod的設計和品牌屬於美國蘋果電腦公司。iPod之所以得以暢銷，其簡約而明快的外觀設計功不可沒。第二，iPod零部件供應環節分為兩部分，一部分是關鍵零部件生產，如微型硬盤、解碼器、PCB闆等，來自於日本東芝、韓國三星和荷蘭飛利浦等國際知名企業。這些企業採取層層外包的方式，一級外包是美國、日本等企業發包給中國台灣企業及部分大陸企業，二級外包主要是中國台灣企業轉包給大陸企業。另一部分是非關鍵零配件生產，如電池、充電器、觸摸滾輪和耳機等，主要由中國台灣和大陸的企業提供。第三，代工生產環節。美國蘋果公司將iPod的代工生產資格給了4家中國台灣企業，分別是廣達電腦、英華達電腦、富士康(鴻海集團)和華碩電腦。這4家企業生產不同系列的iPod產品，如iPodshuffle、iPodnano和iPodvideo等。而這些代工企業在中國大陸設置生產和組裝基地，以便充分利用大陸豐富而廉價的勞動力資源。以富士康為例，在大陸的深圳、昆山、北京、太原、煙台等地設有7個工業園區，雇員超過14萬人。蘋果公司將設計的iPod圖紙交給富士康生產，產品完成後，由蘋果公司全部購買。第四，iPod的營銷環節。iPod營銷環節除了依靠蘋果公司的品牌效應外，還採用了三條分銷途徑：一是利用沃爾瑪成熟的銷售渠道，進入沃爾瑪大型超市；二是通過蘋果公司專門設立的專賣店來銷售；三是通過尋求有意向的經銷商和代理商來進行銷售。
本文摘自《改變中外企業博弈的格局》
20世紀60年代，中國圍棋選手首創一種新型佈局方法，由於在對弈中利於搶占實地、獲得先機而聞名國際棋壇，遂被命名為“中國流”。
在中國與西方企業激烈博弈的今天，處於劣勢的中國企業要想突破困局，必須形成並購上的“中國流”，通過並購的方式獲得發展制造業所需的技術、品牌和渠道，讓中國的要素資源能夠在全球產業鍊上合理分佈，中國的企業得以在未來的產業鍊博弈中占據主動。
2008年以來全球金融危機的爆發，為試圖出海並購的中國企業提供了一個“百年一遇”的機會，歐美不少實體企業由於資金鍊斷裂而陷入困境，大大降低了中國企業的並購門檻和收購價格，由“各路軍團”組成的中國“遠徵隊”開始乘風起航，海外並購的“中國流”正在展開……