別人很可能不會關心你的構想

    許多員工以為，只要自己的想法很好，就幾乎可以肯定會奇迹般地引起別人的註意，而且會是放之四海而皆準地得到實施。實際上，這種情況很少出現。在現實世界里，情況往往事與願違：對於你的想法，沒有一個人跟你一樣充滿激情。

    因此，為了你自己的那個構想，你必須還要充分地激發起人們的熱情並謀得他們的支援。這需要你主動出擊，說服他人，問詢他們的意見，將他們變成你的構想的一份子，從而贏得他們的贊同與支援。

    讓我講講約翰?帕特里克的故事吧。很多年前，這人不過是位於紐約薩默斯的IBM公司的一名普通員工，但他堅信互聯網代表了計算機發展的未來。他將這個想法寫成一份備忘錄，號召IBM的所有成員們“互聯起來”。在那份備忘錄里，他闡述了計算機行業將要重塑的若幹原則，並論證了關於未來的看法。

    這份備忘錄引起了公司內部員工的極大關註，由於他執意於自己看到的未來，很快就引起了種種反響。用帕特里克自己的話說：“以前，大家並不知道我是在公司的什麼部門發佈這份備忘錄的，他們對此一點也不關心。”

    幾年之後，當IBM公司組建了一個600人的團隊，準備大力開拓公司的互聯網業務時，帕特里克成為了這個部門的副總裁及首席技術官。

    在一家從事批發業務的商店里，有一個裝卸工註意到，雖然他所在的公司宣稱“客戶至上，服務為本”為其核心價值觀，但是，具有反諷意味的是，裝卸工惟一能聽到的顧客的反應，全是各種抱怨：某樣東西弄丢了，裝卸時又摔壞了什麼，或是什麼貨沒有按時到達。

    這名裝卸工想要改變這種糟糕的局面，只是，他還不知道怎麼著手去做。考慮過足夠的時間後，他認準了這樣一個理，如果能有某種辦法，讓運輸部門聽到那些顧客的各種各樣的抱怨，並了解給這些顧客的貨物是如何被打包以及運送的話，也許就會有所改觀。他向自己的主管匯報了這個想法，但是，他的主管回答說：“我們要應付的抱怨已經夠多了，沒有必要再招來更多的抱怨。"

    這名裝卸工並沒因此氣餒，開始持續地跟週圍的同事說出他的想法。有一天，他在餐廳里註意到了市場部的一名員工，就特地坐到了他的旁邊，言談間就問他是否有這種可能，就是在發送每一筆貨物時，附帶上一張類似於意見意見回饋卡的東西？這名市場部的員工就讓他把想說的話做好一個樣本交給她，答應了為他附帶在貨物里邊。一週之後，他帶著做好的意見意見回饋卡去找運輸部的主管，請示是否可以給他一週的時間做做這個試驗，也就是每發出一筆貨物就附帶上這樣一張卡。就這樣，沒過多久，客戶對這一做法就給予了高度評價，運輸部的反應也非常好。所以，這個小小的創意後來就轉變成了一種常規的業務意見回饋卡，每一筆貨物發送時都必須附上去。

    仔細地看一看你的週圍，找找有哪些事情需要做。找到後就請你的同事伸出援助之手，並真誠地感謝他們給予你的說明，讓他們切身地感受到你的想法也正是他們的想法。

    

本文摘自《不要只做我告訴你的事，請做需要做的事》

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　　 做為一位世界領先的管理顧問、員工激勵專家，本書作者鲍伯R26;尼爾森根據現代企業管理的大趨勢、對一流企業傑出員工的了解，在書中清晰簡潔地闡明了順應這個時代要求的一種工作哲學和相應的行動建議。其核心意思是，在當今的商業社會，傳統的對待職業的態度，已越來越不適應了，只有忠誠已遠遠不夠。那些事事待命而行，滿足於完成交付給自己的任務的員工，將會越來越力不從心。那些自己管理、領導自己的員工，才是雇主，企業到處尋找的人。
　　事實上，每一位雇主心中都對員工有一個最強烈的期望，那就是：不要只做我告訴你的事，請運用你的判斷和努力，為公司的利益，成功，去做需要做的事。對於這一點每個員工都應該知道，不過，很少有企業清楚明白地說明過。作者不僅精彩地揭示了這一核心工作理念，更重要的是闡明了如何付諸行動。　　本書在美國問世後，迅速被國際上許多公司採納為培訓讀本，它所總結、闡發的工作哲學廣泛地傳播開來。中文版已先後風靡於臺灣、新加坡以及大陸的各類公司、企業，以及各級政府部門。