收集相關資料

    不管你從事什麼樣的工作，都可以用一種簡單的方式來測試你的想法，收集數據來支持你的種種建議。比如吧，機器每過多長時間維修一次？什麼時候應主動提出維修？有多少顧客都提到過某項服務？你的工作流程中是否有一個完全沒有必要的步驟？或者完全可以省略的幾率是多少？當某個顧客的要求被拒絕時會給公司帶來多大的損失？

    我認識這樣一位經理，他接手了一個專為顧客訂做產品的部門，在他去之前，那個部門所管理的所有工作都雜亂無章，簡直糟糕透了。甫一到任，他走馬燈似地訪問客戶，收集了整整七大篇對公司不利的意見。

    這位經理把這些意見分發給部門的全體員工傳看，要求他們都動動腦筋，想出一個能徹底改變局面的核心指標，把這個核心固定下來，再圍繞著它一起努力，以此為改善業績的突破口。最終，大家的意見集中於把核心放在“準時交付”上。

    當改善後的第一個項目準時完成時，員工們都倍感驕傲，激動萬分地向公司的其他部門和員工們通報這個消息，但聽說後的人都對此很不以為然，且加以冷嘲熱諷。“他們總算是有一次及時完工了”這樣的冷言冷語，在人們不屑的神情中到處傳播。

    但是，這個部門的員工們不為所動，繼續咬定自己的核心目標，堅持不懈地努力。很快，他們一連準時地交付了5個項目；不久，這個記錄變成了17個；再不久，這個數字又變成了22，並且一直保持著上升的勢頭。至此，所有的嘲笑自動消失，原本發誓也不再和他們來往的經銷商們也紛紛回頭來跟他們接洽，商談各種合作。

    這個部門終於從一個令人不齒的問題部門，一變而為公司裡最有價值的部門，成長為公司的主要財源。15個月之後，也就是恰好在這名經理即將離任到更高職位上去工作的最後一天，這個部門連續準時交工了1700個項目。

    科普蘭公司是一家位於俄亥俄州悉尼鎮的公司，負責制冷設備和空調生產。在這個公司裡，鑽孔工人們組成了一個自我管理的團隊，因為他們想鑽研出一種新式的質量更好的鑽頭，以取代目前屢屢出問題的鑽頭。他們的可行性研究表明，質量更好的鑽頭雖然要貴兩倍以上的價錢，但其使用壽命卻是原來的三倍。所以，結論是換鑽頭有助於降低產品的損壞率，並減少因機器故障而花費的維修時間。

    全面改進某項工作必須是建基於完備可靠的數據之上，通過追蹤、調查你的工作需要及可行性，你就會判斷出什麼時候必要進行改進才會更有意義——同時你也就獲得了第一手的證據來使你的要求更具有說服力，並易於被讓人接受。

    全面系統地收集總是出問題的那些相關數據吧：耗費的時間、偏差、特殊的要求、與目標相反的行動等等。

本文摘自《不要只做我告訴你的事，請做需要做的事》

---

　　 做為一位世界領先的管理顧問、員工激勵專家，本書作者鮑伯R26;尼爾森根據現代企業管理的大趨勢、對一流企業傑出員工的了解，在書中清晰簡潔地闡明了順應這個時代要求的一種工作哲學和相應的行動建議。其核心意思是，在當今的商業社會，傳統的對待職業的態度，已越來越不適應了，只有忠誠已遠遠不夠。那些事事待命而行，滿足於完成交付給自己的任務的員工，將會越來越力不從心。那些自己管理、領導自己的員工，才是雇主，企業到處尋找的人。
　　事實上，每一位雇主心中都對員工有一個最強烈的期望，那就是：不要只做我告訴你的事，請運用你的判斷和努力，為公司的利益，成功，去做需要做的事。對於這一點每個員工都應該知道，不過，很少有企業清楚明白地說明過。作者不僅精彩地揭示了這一核心工作理念，更重要的是闡明了如何付諸行動。　　本書在美國問世後，迅速被國際上許多公司採納為培訓讀本，它所總結、闡發的工作哲學廣泛地傳播開來。中文版已先後風靡於台灣、新加坡以及大陸的各類公司、企業，以及各級政府部門。