在“全球最古老的家族企業排行榜100名”中，作為文明古國的中國和印度無一家族企業上榜，這樣的數據顯示中國和印度兩個文明古國在家族企業傳承方面依然存在重大的缺陷。
在歐美國家，數百年的家族企業舉不勝舉，就連建國才200多年歷史的美國，上百年的家族企業也非常之多，如洛克菲勒、摩根、福特、杜邦等。
從以上數據可以看出，中外家族企業在接班問題上可謂是“冰火兩重天”。同樣都是家族企業，為什麼會出現如此大的差距呢？
在很多企業家論壇上，一些專家認為，中外家族企業接班“冰火兩重天”的深層次因素主要有以下幾個方面：
第一，諸子均產的“分家”習俗。以中國為代表的華人家族企業有諸子均產的“分家”習俗，其典型的案例就是“楊協成”企業。
在新加坡，“楊協成”是一個非常著名的飲食公司，歷史也非常悠久，即楊仁溜、楊天恩家族創辦的新加坡協成有限公司。
提到“楊協成”就不得不提及楊仁溜。楊仁溜生於1864年，福建晉江人，曾經讀過幾年私塾。1879年，楊仁溜15歲時，隨他父親到漳州謀生，被一家醬園雇用，職務是夥計。
盡管楊仁溜才15歲，但在幹活時卻非常勤奮且忠厚老實。為此，楊仁溜深得老闆的賞識，在19歲時，楊仁溜便被醬園老闆提拔為掌櫃。
小醬園在楊仁溜這個年輕掌櫃的管理下，不僅井井有條，而且生意興旺，就這樣，楊仁溜在這個醬園效力了18年。
1901年，37歲的楊仁溜辭掉了醬園掌櫃的職務，在福建漳州開創了一家醬油企業。這是“楊協成”這個家族企業發展的序幕，而作為“楊協成”這個家族企業創始人的楊仁溜一生共育有8個子女，5男3女。
1935年，71歲的楊仁溜由於自身身體狀況欠佳，再加上歲數較大，於是把醬油廠的重擔交給年僅22歲的長子楊天恩，由楊天恩負責經營和管理。
20世紀30年代中期，由於中國内憂外患，政局動蕩不安，楊天恩為了將醬油廠業務擴大，於是決定把醬油廠遷往新加坡。
在新加坡，“楊協成”的業務蒸蒸日上，獲得快速增長。
1956年，楊天恩決定把楊協成醬油廠改為楊協成罐頭醬油廠有限公司。在改為有限公司的同時，楊天恩把楊協成醬油廠的資產平均分成7份，見圖1-2-1①。
在這七份資產中，由5兄弟和孫子至明、至傑各得1份。然而，正是楊天恩的這次“分家”，為後來的家族内讧埋下了可怕的隐患。
進入20世紀60年代，楊協成罐頭醬油廠有限公司的業務拓展至西馬、東馬、中國香港特別行政區甚至歐美各國，成為新加坡本地公司走向跨國經營的先驅。①
隨著“楊協成”各項業務的高速發展，楊天恩啟動了新加坡協成有限公司的社會化改造。1969年，楊協成挂牌成為公共公司，在飲料及罐頭食品市場中獨占鳌頭。1971年，楊協成罐頭醬油廠有限公司在馬來西亞投資建廠。
1975年，楊協成罐頭醬油廠有限公司在馬來西亞股票交易所上市。上市後的楊協成罐頭醬油廠有限公司業績表現卓著，市場地位日益提升。
楊協成罐頭醬油廠有限公司的發展依然在持續，然而在1985年，楊天恩仙逝，董事會決定邀請楊天成擔任主席職位。然而，楊天成以英語欠佳作為理由拒絕了這個邀請。後來，楊天恩之子楊至耀接受了委任，成為楊協成公司的董事主席兼總裁。
此時，掩藏在新加坡協成有限公司家族成員内部的各種矛盾開始凸顯。進入20世紀90年代後，楊氏家族成員内部在投資決策與管理理念方面開始不斷地出現分歧。在1993年以後，盡管“楊協成”採用多數形式的集體決策方式，但是由於楊氏家族成員越來越多，再加上楊至耀與叔叔輩的家族成員參與“楊協成”的經營和管理，給決策和執行帶來了諸多困難。
楊氏家族的内讧無疑阻礙了家族企業的發展，截至1993年12月，“楊協成”當年的業績平平。1994年，永泰控股有限公司提出收購“楊協成”，導致了楊氏家族關系的徹底破裂。同年5月，楊至耀向法庭申請解散楊協成控股公司。一個歷經94年的知名華人家族企業就此瓦解。①
其實，像這樣在分家後倒閉的家族企業舉不勝舉。而且，這樣的分家方式在華人家族企業中較為普遍。於是，中國就有了“富不過三代”的說法。其實，“富不過三代”並不是一個放之四海而皆準的規則。在美國，肯尼迪、福特、洛克菲勒、福佈斯等家族，都是“富過三代”的。
1776年7月4日，大陸會議在費城正式通過《獨立宣言》，美國才宣告誕生。也就是說，美國只有237年的歷史，而在“全球最古老的家族企業榜”上，美國竟然有15家家族企業上榜。
一直學習中國近千年的日本，據資料顯示，在公元4世紀後才出現國家，盡管日本歷史也不到1700年，但在“全球最古老的家族企業榜”上，竟然有10家家族企業上榜，而且排名第一的就是日本的金剛組，有1400多年的歷史。
縱觀日本家族企業的發展，有些家族企業往往從江戶時代就開始，至今家門興旺。
客觀地講，“富不過三代”其實很有中國特色。其中的原因之一，就是中國諸子均產的“分家”習俗。
縱觀日本家族企業的發展，家族企業創始人採用單子繼承制來接班，這樣做完全避免了家庭財產的大鍋飯傾向和平均主義分配，把財產集中起來單傳給長子，而不使其分散於子女。
當我們研究這些企業的傳承後發現，像三井、三菱、住友、安田等日本家族企業都實行的是“單子繼承制”，即家族事業只會傳給下一代中的一位成員，而其他成員則要被“掃地出門”。研究發現，日本實行“單子繼承制”的傳承模式相對可行。這樣做的最大優點模式是能防止家族成員為了争奪家族企業的產業而“内鬥”。日本的這一套做法跟中國古代帝王的傳承模式有一些相近。在選擇接班人時，家族企業創始人或者家族企業傳承者往往會把下一代長子作為家族企業未來的接班人。但是，如果日本家族企業創始人認為，日本家族企業創始人的長子並不具備接管企業的能力，或者長子不願意接管企業，則會考慮其他能力較強的子孫作為接班人。又或者，如果家族裡沒有合適的男子作為接班人，日本家族企業創始人會在家族企業的年輕人中，選擇和培養一個能力最強的未婚男青年，然後把自己的女兒嫁給這個能力最強的男青年。結婚儀式之後，日本家族企業創始人會讓女婿成為“養子”，然後由這個“女婿養子”成為日本家族企業的接班人，並正式接管這個家族企業。
其實，“女婿養子”這種日本家族企業傳承模式非常普遍。比如，安田財閥的創始人安田善次郎，雖然有自己的兒子，卻選擇了“女婿養子”作為自己的繼承人；松下電器公司的創始人松下幸之助，也將公司交給了“女婿養子”松下正治（本姓平田）。①
第二，缺乏一套完整的接班人計劃或接班人培養方案。研究發現，由於受中國傳統文化的影響，中國家族企業創始人往往不願意提及交班或者培養二代接班人。這樣做往往視為對家族企業創始人的不敬。然而，不這樣做的結果就是許多家族企業創始人突然辭世，或者有其他原因不能君臨朝政時，家族企業創始人才臨時推舉一個接班人。
毋庸置疑，由於很多中國家族企業缺乏一套完整的接班人計劃或接班人培養方案，這加劇了交接班後中國家族企業死亡的進度。
當我們仔細研究東亞、南亞、歐美等國家較多家族企業的交接班案例後，我們發現，以中國、日本、韓國為代表的東亞家族企業的交接班方式與歐美發達國家相比，存在著很大的差異。
在歐美發達國家，家族企業的交接班往往註重從家族企業内部培養和提拔企業管理人才，而對人才的每一步提拔都是按照計劃進行的，而且還是有依據的。當人才最終被提拔至接班人其過程往往需要10年以上時間，有些家族企業甚至需要20年時間。
反觀中國家族企業的接班，完全缺乏一套完整的接班人計劃。在媒體的頭版頭條，我們經常會發現絕大多數家族企業都是“我70歲了，我還能幹20年”的論調，有的家族企業甚至採用臨終囑托的方式選接班人。在交接班的過程中，中國家族企業明顯人治多於法治。
確實，更加理性的歐美家族企業創始人通過不斷完善職業經理人的法治體系，實現了家族對其所擁有家族企業的有效管理。
在歐美發達國家的家族企業中，由於歷史的原因和條件，一般並不會因為本家族是企業的“主人”，而過於強調對企業的日常經營管理權。如果家族的“接班人”並不適合接管企業，他們會選擇職業經理人對企業進行管理；或者採取類似“托孤”的做法，即建立一個由律師、銀行家及職業經理人等成員組成的團隊，共同協助繼承人管理企業。① 這就大大增加了其順利交接班的可能性。
然而，由於中國家族企業缺乏一套完整的接班人計劃或接班人培養方案，這就極大地減少了家族企業成功傳承的幾率。
據2011年12月12日全國工商聯對外發佈的我國首份《中國家族企業發展報告》顯示，只有16%的企業主子女表示願意接班，僅占意願明確樣本的1/3，並估計，只有30%的家族企業能夠順利延續到第二代，能夠將接力棒順利傳到第三代家族成員手中的僅為10%~15%。②
然而，資料顯示，美國家族企業的平均壽命為24年，與企業創始人的平均工作年限相同。從《中國家族企業發展報告》的數據可以看出，8.8年的平均壽命比24年要少63.33%。這意味著中國家族企業要少差不多兩倍多的壽命。當然，這與中國家族企業經驗不足、壽命往往更短的客觀原因有關。
本文摘自《中國家族企業為什麼交不了班》
中國家族企業創始人耄耋之年才謝幕，這到底是誰的錯？
“老子不放心”、“兒子沒信心”、“職業經理人不真心”，中國家族企業的重擔到底該交給誰？
“立長不立次，立男不立女”，中國家族企業創始人“家文化”觀念為什麼如此根深蒂固？
“前不見古人，後不見來者”，中國家族企業接班問題為什麼會面臨後繼無人的境地？
“山雨忽來，群龍無首”，中國家族企業創始人突然離世或者突然缺位為什麼會導致企業打亂？
……
如此多的問題像魔咒一樣，到底該如何做，才能做到“富過三代”呢？
本書作者透過層層迷霧，剖析了家族企業交接班失敗的根源，從而揭開了家族企業交接班的不為人知的内幕。